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绩效考核只是手段。手段和目的错位的绩效考核会使企业陷入混乱。
海尔的OEC管理法是德鲁克的目标管理在中国企业中应用的一个创举，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式。它由三个基本框架———目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。它当然也讲绩效，但绝不是简单的绩效考核。在这个管理法中，目标本身就是一个体系。海尔认为，目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，目标是争中国第一，1988年夺得冰箱业首块金牌后，又确定了创国际名牌的目标。
海尔对目标的这种理解，和德鲁克对目标的定义完全一致。
目标是什么呢？在德鲁克看来，目标是方向：企业往什么地方去，要做什么。一个企业的使命、战略，都必须转化为具体目标，这个战略才能实施，企业使命才有可能实现。
目标是方向，不仅是要求管理者把握好企业的方向；也不仅是对着企业高层管理者而言的，它同样也是对企业的各个部门和每个员工说的。各个部门和每个员工的目标必须与企业的总目标一致。
但是，仅仅把目标看成是方向还远远不够。由此德鲁克引出了关于目标是什么的第二个内容：目标不是命令，目标是承诺。
近年来，关于“执行力”的话题十分时髦。其基本认识是，既然企业的战略已经制定，而且战略是对的，那么，剩下的就是如何执行了。因此，提升执行力就显得格外重要。
德鲁克在谈到他著名的“事业理论”时，不仅详细地阐述了事业理论的三个基本假设，同时也明确指出了要使一个理论有效，必须满足的几个基本条件。其中一个就是：要使企业的各级管理者和全体员工都知道企业的事业理论，使企业所有人员都明确企业要做什么，自己要做什么。
我们并不否认执行力的重要性。但是如果在制定战略、确立目标时，把目标变成企业上上下下的共同承诺，变成全体管理者和员工的共识，那么目标在执行和实现过程中就不会遇到太大阻力；而且即使遇到问题，企业上下也都会设法克服。
有的企业，问题恰恰出在这一点：目标并没有成为企业的承诺，制定目标时，往往是管理层说了算。管理层把具体的目标制定得非常明确。总经理对销售总监说，“今年销售部门要完成5000万销售额。这个销售额是与整个企业的总目标联系在一起的，是非常重要的。”销售总监感到压力很大，跟总经理讨价还价，“目标太高了，实际一点，只能定在4500万。即使这样，也比去年的实际销售提高了20个百分点。”最后总经理与销售总监达成了一致。然后，销售总监回去把这个目标层层分解到每个地区、每个销售员。在这个过程中，销售总监可能是真正理解了总经理为什么要求销售部完成5000万的任务，也可能是勉强同意了。但是各个地区的销售经理呢？再下面的销售员呢？他们很可能并不知道为什么今年的指标定得那么高，5000万的销售目标并没有成为销售部门上下的共同承诺。这时候，销售员可能是为了保住自己的饭碗、也可能是为了佣金在卖力销售，我们对此不得而知。如果实在完不成任务，他们很可能会满腹牢骚，甚至可能会最后选择跳槽。企业销售目标的能否实现也就会大打折扣。