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美国老板心想，这日本老板做事也太谨慎了。你不是第一次来时就觉得这个项目很好吗？为什么几次三番地派人来考察呀？
难道这只是日本老板对这个项目的谨慎吗？
在派了四批人员进行了考察并了解了详细情况后，日本公司中与这此有关的主要人员都已经对项目相当了解了。他们不仅了解了这个项目，并且对自己的部门在这个项目中应该起什么作用也都一清二楚。因此，当考察人员回日本后不久，日本公司总裁马上召集各个有关部门和人员开会，让大家献计献策，深入的讨论在项目执行中可能出现的问题及其解决办法，重点就放在这个项目要不要上，以及如何使项目取得成功上。全体人员不仅对项目要不要上很快取得一致，而且对哪些部门应该做哪些事情来推动这个项目也一清二楚。
接着日本总裁与美国老板联系了。这下，美国老板有点被动了。他还没有对部下说这事情呢。他马上召集公司有关人员开会，向大家解释事情的来龙去脉。会上提出了许多问题，总裁不得不一一解释，中间还发生了争议。在总裁大力推进下，最终大家也都同意了总裁的意见。但在以后很长的时间内，美国总裁还不得不经常向公司的高层和中层解释项目，甚至在不少环节上还要亲自过问，把关，牵扯了不少精力，项目执行得很累。
此时，美国老板才真正明白了日本老板几次派人考察的目的：他是让有关的人员在项目开始以前就对项目相当了解，并且都知道本人以及本部门究竟该做些什么。这样，项目执行过程就很顺利。
美、日两位老板两种不同的做法，反映了两个总裁不同的沟通方法。美国老板是自上而下的沟通，而日本总裁是上下结合的沟通。
现在，我们的企业也一直在强调沟通。但是，如何沟通，却始终困扰着我们的管理者。不少管理者认为，布置任务就是沟通。问题恰恰在于，布置任务并等于沟通。
德鲁克在分析了大量失败的教训后，总结了沟通的四项最基本原则：沟通是一种感知，沟通是一种期待，沟通提出要求，沟通和信息是不同的。他还告诉我们，从传统的组织角度来看，我们必须从上面开始，自上而下的沟通。但自上而下的沟通是不可能行得通的，而且事实上也行不通。
在德鲁克那里，沟通必须从预定的信息接受者开始，而不是从发出者开始。如果把沟通看成是从“我”到“你”，那就不会有沟通存在。只有从“咱们”中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。管理者仅仅注意倾听是不够的。还必须明白：符合信息接受者的愿望、价值观念和动机，沟通才是有力的，否则就很可能根本不被接受，甚至遭到抵制。以一个人能够做而且已做得好的事为依据的工作成绩评价，或对一个人发展方向的讨论，同样都是沟通的基础。它们从下级所关心的事情开始，表达出他的感知，并集中于他的期望。它们使得沟通成为下级的工具而不是对他的一种命令。组织中的沟通不应该是一种手段，而应该是一种组织方式。这可能是我们在沟通上失败的真正教训和我们对沟通需要程度的真正衡量。