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生不逢时的坏运气公司
富国基金副总经理谢卫把他的同行们分成四类：一是“值得尊敬的公司”，这类公司在市场沉浮中，始终保持了行业领先地位；二是“出身高贵的公司”，多是赫赫有名的国际品牌与国内合资的产物，但在中国业绩如何，还要看是否适应水土；三是“好运气公司”，它们一发行就迎来了2006年的牛市；四是“坏运气公司”，天时地利人和总没对上，经历坎坷，“我们富国基金就是坏运气公司。”谢卫笑言。
“好运气可能变坏，坏运气总会到头，我们也不能以出生论英雄。成功的关键要沉下心境，不断努力，在时间的历练中，成长为受人尊敬的公司。”谢卫说。
2000年，当绝大部分中国人还不知基金为何物时，富国开始筹备旗下第一只开放式基金的发行。首发相当艰难，基金申购基本依靠行政命令。“我们到各银行总行做工作，由其给支行下达购买指标。”
谢卫来到新疆，银行的接待人员在还不明白基金申购表单该如何填写的情况下，就购买了相当额度。“当时的说法是，互相配合工作。”谢卫说。
然而投资有风险。基金净值很快缩水了近5%。富国的客服电话被打爆了，愤怒的投资者在电话里质问：“银行的钱怎么会亏呢？”赎回潮接踵而至。谢卫和同事们感觉压力巨大。
2001年后，中国股市陷入漫漫熊市。由于2002年在应对6.24行情中出现严重失误,富国旗下四只封闭式基金在当年的基金排名中位列倒数5位。
硬是跑出一个市场来
态势严峻。逼上梁山的富国基金调整了投资思路，从“选时”转而“选股”；并着手市场部改革，把销售业绩与收入直接挂钩，从专注于渠道总行的销售，转而深入支行。销售的目标不再是昙花一现的数十亿首发规模，而是全年开放式基金的保有量。富国开始出现在各大二线三线城市，举办讲座，与渠道商积极沟通。
谢卫在福建一家支行拜访时，给在场工作人员鞠了两躬。“一是表示歉意，我们以前的工作没做好，让客户蒙受损失了；二是表示感谢，对坚持下来的客户表示感谢。”谢卫说。
2003年，加拿大蒙特利尔银行（BMO）参股富国。这一举动在带来资本的同时，也带了先进的管理经验。BMO每季度定期派投资总监、营销总监等高管人员到富国指导工作。合资基金公司的逐渐显示优势。WIND数据显示，2006年国内新晋百亿俱乐部的基金公司绝大多数为合资基金公司。
情况在好转。2004年,富国基金在26家基金公司名列第九。2005年4月，在 “《上海证券报》最佳基金公司奖”评选中，富国基金被广大投资者评为“最快进步奖”。同年8月，富国基金获得了首批企业年金基金投资管理人资格。2006年他们又一鼓作气的拿下了包括晨星、理柏等专业评级机构在内的各类奖项。
目前，富国基金公司旗下共有十一只基金，资产管理规模达400亿，40多万客户数中有80％为中小投资者。“真正的赢家靠的是耐力而不是爆发力，”谢卫说，“我们要做训练有素的长跑运动员，而不是短跑健将。”
营销传递品牌价值
在谢卫看来，投资业绩是基金的根本，如果投资不好，哪怕巧舌如簧也没法把基金卖好；而市场营销则是规模的保障，“基金产品相对抽象，更需要营销人员做好品牌的传递与维护。”
谢卫要求他的市场团队一要勇于创新，二要踏实肯干。他觉得这是销售人员难得的品质。“只要待人真诚，踏实肯干，没有跑不出来的市场。”他说。富国基金2006年举行了200多场投资者见面会。相对于广告投入，富国更愿意把钱花在这些地方。谢卫算了一笔帐，一个机场的广告需要投入200万，而在上海举行一场见面会花费2万元，假设每场见面会有100名客户参与，200万就能为一万多客户提供面对面的服务。
“市场的好坏或许很难控制。我们唯一能做的，就是不断努力，维护与开拓客户关系，建立良好的后台服务。机会总是垂青有准备的人。”谢卫说。
◆小资料
首只拆分基金
富国天益
2006年7月17日，富国天益拆分正式实施，成为中国第一只拆分基金。
其时，随着股票市场日益向好，富国天益的净值一路攀升，突破两元大关。但是，高净值带给富国天益的却是基金规模持续缩水，净值越高赎回越多。“资产规模长期停留在2亿元，严重阻碍了投资。”谢卫说。
富国开始研究对策。他们想到了国际流行的基金拆分。所谓基金拆分，是在保持投资人资产总值不变的前提下，改变基金净值和持有基金总份额的对应关系，重新计算基金资产的一种方式。比如，富国天益拆分前基金净值是1.6元左右，假设基金份额是一万份，基金资产总额就是1.6万元；拆分后，每份基金的净值将变成一元，基金份额就变成了1.6万份，而基金资产总额仍然是1.6万元。
基金拆分可消除国内众多个人投资者的“高价顾虑”，吸引其重新进行基金投资，从而改善持有人结构。
富国基金于是给证监会提交报告，提出拆分方案，等待审批。经过整整半年的反复研究与论证，拆分方案终于成型。天益价值基金拆分当日销售情况极其火爆，网上的申购量急增。基金拆分与大比例分红一起，成为了2006年基金业内持续营销的主要手段。