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八十年代初，某单位为了提高生产力，引进了一些新设备。为了使用并保养好这些设备，单位派了专人负责维修和保养。年底，负责设备维修和保养的人出色完成了任务。为了激励，主管决定发给他五十元奖金（当时单位的月平均工资大约在五十元左右）。可是，不幸的是，当其他员工知道了这件事后，事情却变得比想象的复杂多了。
首先发难的是一位技术骨干，一位资深工程师。他直截了当地问一把手，你们给他发奖金我不反对，但是你们必须一视同仁。我在这一年中工作难道不出色吗？为什么不发给我奖金呢？接着，一些年轻技术人员也来找，办公室人员也来找，甚至后勤人员也都来“评理”意见只有一条：没有给他们发奖金不公平。
原来出于激励这位负责设备维修和保养的员工的做法变成了对其他没有得到奖金的员工的“反激励”。
某高科技企业在攻克一个技术难关时，许多技术人员组成了一个 “攻关组”，小组成员夜以继日地工作，许多人一天连续十几个小时工作，最后完成了任务，大家兴高采烈，企业的领导也深受感动。小组里没有人提出要给多少奖金我才可以加班。这时候，总经理是多么感动呀，他们是多好的员工呀。可是，还是这一批人，平时让他们加个班，似乎就不那么容易了，有时甚至还跟你讨价还价。总经理很纳闷，同样是这个人，为什么在“攻关组”那么卖命，而现在让他加班，却要讲条件呢？
关键区别在于，员工在完成一项任务时，有没有带来满足感和成就感。
在“攻关组”，全体成员都愿意去攻克技术难关。这本身对他们就是一个极大的挑战，完成了任务，攻克了难关，带给小组成员的是莫大的喜悦，是攻克了难关以后的成就感。在满足了自己成就感的同时，任务完成了，技术难关攻克了。但是，当平时给他布置任务时，他就根本没有那份激情。那是上司布置的任务，和我没有关系。
现在企业实行的目标管理，经常与绩效考核连在一起。为了考核绩效，工作被量化。每一个环节，每一个步骤，凡是可以量化的地方都量化了。因为量化了的绩效才可以成为评定奖金的标准。这时，对员工的绩效考核是为了评定奖金。员工看重绩效是因为他绩效决定了他可以拿多少奖金。这时，员工是在为奖金而工作；而管理者用“评估的目光”盯着员工，企业内正常的上下级关系被“简化”成了赤裸裸的金钱、奖金关系。员工之间互相盯着别人拿了多少，总觉得领导对自己不公平。企业应该有的 “创新”精神、员工的“进取心”、工作带来的成就感、满足感统统都没有了。上下都在追求眼前的利益。
世界上有名的公司有时也逃脱不了这种厄运。最近，索尼公司就被“电池门”缠得焦头烂额。2007年1月，索尼前常务董事天外伺朗写的那篇“绩效主义毁了索尼”在业界引发了争论。文章说，索尼现在的窘境实际上从1995年公司实行绩效管理就已经开始了。连索尼这样的公司都在反思“绩效管理”给企业带来的后果，我们的企业有什么理由还要把“绩效管理”和“目标管理”等同起来呢？
更糟糕的是，现在实行的所谓“目标管理”，属于强制式的多，而员工自觉自愿实行的少。强制的目标管理犹如一纸格式合同，员工没有拒签的理由，却难以激发员工内在的动力。员工在为保住自己的饭碗工作，为拿到更多的奖金和提成工作。这时候，管理者怎么能奢望员工能有出色的表现呢？
“目标管理”是要让员工在目标管理过程中感觉自己有成长，有进步，体会的不仅是成长的快乐，还有工作带来的成就感和满足感，是企业的目标和个人的目标的相互协调，是员工甘心情愿地完成自己的任务，是“我要干”。在这个过程中，个人的意愿得到了体现，企业的目标得到了实现。这样的目标管理，才是我们所需要的，也是我们所追求的。
所以德鲁克说得好：
“企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来，与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。” “唯一能够承担此重任的原则是通过目标和自我控制进行管理。”