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员工给自己定了这个季度八个方面的目标，并且对完成这些目标非常自信。经理也对这位员工很信任。经理说，好好干吧，我相信你能够完成这些目标。
可在执行这个季度的目标时，邮购员工发现了一个当初没有想到的问题。当初定的目标之一是要把邮寄成本降低3%，她本考虑用大宗邮寄的方式，那样可以把成本降下来。但是，这得有个先决条件是，销售部必须提供客户的名单和邮寄地址。按照往常的经验，销售部是可以在预定的时间内向她提供这个名单和地址的，但是这一次，销售部却迟迟没有交过来。因为她怕耽误时间，所以就只能用零寄，这样只能追加邮费了。
一个季度过去了。经理怎么也不明白为什么其他的目标都达到了，恰恰在这个大家都认为是不可能有问题的地方却出了问题。经理对她说，如果你在遇到问题的时候就来找我，我肯定会帮助你解决问题，我可以向销售部提出要求，他们肯定会做到的。
这位很有经验的经理这一次却犯了一个简单错误：在上级就下级的目标达成了共识后，经理不应该放手不管。如果管理者认为，目标一旦制定，只须等着验收最后结果和考核绩效就可以了，那么，目标管理十有八九要失败。这种态度和做法，实际上是放弃了领导。
德鲁克在谈到管理的任务时这样说，卓有成效的管理者也需要使下属的工作卓有成效，关键之一就是要为下属的工作扫清障碍。
在任何一个企业或者组织机构中，谁掌握的资源最多？谁最有“权力”动用这些资源？当然是这个企业或者组织的管理者，特别是高层管理者。 管理者总是比下属掌握更多的信息，更多的资源。因此，如果管理者不能在下属实现目标的过程中给予帮助和指导，不去为下属扫清工作中的障碍，就不能认为管理者完成了管理任务。
有一个总共才10个员工的单位，全部在一个屋子内办公。一个销售总监，一个销售经理，五个销售人员，其他的三人尽管名义上是在销售部，但是实际上做的工作与销售并没有多大关系。这个销售部门要求每位销售人员每星期写份书面报告，同时把这份销售报告抄送销售总监。此外，每个星期，所有的销售人员都要在销售总监和销售经理的主持下开例会，向销售部的全体成员报告本周各自的销售业绩。之所以要有这样的报告制度，是因为总经理每周都需要下属写出书面报告，而销售总监又需要销售人员提供报告的素材。报告成了销售人员的一个负担。
表面上看，总经理要求下属每周报告销售情况似乎 “无懈可击”，但是问题恰恰出在这个环节上。既然你总经理要求，那么销售总监就“理所当然”地要从销售人员中得到写报告的素材了。上行下效么。不管是总经理也好，总监也罢，他们考虑问题的出发点是下属怎样做才能使我的工作容易一些，而根本没有考虑到这种规定会给下属带来什么样的麻烦和不必要的负担。在这么小的一个机构中，难道还需要这样复杂烦琐的报告制度吗？如果对仅仅五个销售员的工作进展都无法了解，销售经理和销售总监还要让他们每周写书面报告，这样的总监和经理的设置是否合理呢？
如果说，在第一个例子中，管理者没有主动地询问下属在工作中有没有障碍的话，那么在第二个例子中，管理者实实在在地是在为下属设置障碍了。
有多少管理者在与下属一起制定目标时，会这样问：在你的工作中，你希望上司怎样帮助你？在你的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？