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成功的关键是确切了解跨国交易的特点，以及培养创造价值所需的技能。
□卡罗琳·弗斯特布鲁克
梁朝阳 蒲仕文 林慧婷
中国：未来三年并购策源地
中国的并购行动正在蓬勃发展。现金充裕的跨国公司在中国四处寻找收购目标或者合并伙伴，为此，他们在2005年和2006年分别花费了300亿和330亿美元。与此同时，本土企业凭借廉价而又充裕的信贷在过去两年里也先后分别投入了100亿美元和210亿美元用于海外并购。行业整合和激烈竞争削弱了这些中国公司在国内的地位，也推动它们更为积极地在海外寻求品牌、技术和有关管理流程的知识，并将所获带回国内。
据埃森哲公司预测，这种跨境并购的增长趋势将持续到2007年。此外，最近开展的一项调查显示，44%的西方受访管理人员将中国视作未来三年重要的并购策源地，他们关注的焦点为制造业和金融服务业。
许多中国的管理人员在他们的未来规划中包括了跨境收购，其中像美国和巴西这样的海外市场尤其受到重视。中国的受访者比他们的西方同行更倾向于青睐中东、非洲和新兴的亚洲市场，认为这些市场不仅存在未被开发的潜力而且也更能接受来自中国的收购方。
追求市场份额和基于规模的成本节省效应通常是国内并购交易最主要的动因。但是企业实施跨境收购更多地是为了实现业务的增长。由于通过收购可以获得现成的客户、产品、品牌、技术、分销渠道、管理流程和市场知识，因此，对于试图实现地域扩张的企业，收购是一项充满诱惑的选择。借助产品的交叉销售、市场知识或技术知识的交流或者向现有客户提供更全面的全球服务，企业可以获得新的创造收入的机会。此外，当收购的目标市场迅速增长时，先行者比后来者能够获得更多更好的交易机会。中国移动对巴基斯坦电信运营商Paktel的收购就是中国公司向海外寻求未来发展机遇的例子。对于中国移动而言，对开发新兴市场的专注还令他们能够利用他们开发国内市场时形成的协同效应和专业技术。
然而，对于很多公司而言，去一个不熟悉的市场进行并购是一件令人望而生畏的事。由于汽车制造、消费电子和娱乐等诸多行业的收购以失败告终，而且广为报道，许多人于是认为跨境交易会在短时间内损毁股东价值。被问及跨境收购是否比在他们现有市场上进行收购更加困难时，71%的西方受访的管理人员表示同意，仅有43%的人认为自己对如何整合海外市场的被收购资产有深刻的理解。
实现跨国并购的四大成功要素
因跨境交易的经验有限，中国公司必须理解跨境交易带来的特殊挑战。由于许多中国公司在国内交易中也仍然处于并购的初期，问题变得更加复杂———69%的受访者说及早制订并购战略是国内并购交易成功的最重要因素，这个比例是西方管理人员的两倍。对于放眼海外的中国收购者和计划在中国展开收购的西方公司而言，成功的关键在于正确了解跨境交易的特殊性以及培养创造价值所必需的能力，埃森哲由此确定了跨国并购取得成功的四种关键推动力。
1.从明确而有力的战略开始
最成功的跨国收购企业在行动之初就对被收购的目标公司在其战略中将要扮演的角色、以及哪一类企业最适合充当这一角色有明确的认识。
案例一：世界主要酿酒企业之一———喜力（Heineken）公司的传统市场是美国和西欧，但是随着人口的老龄化，这两大市场对啤酒的消费正在逐步下降；而在亚洲，年轻人构成了一个庞大并且还在进一步壮大的消费群。因此，喜力最近在亚洲对当地品牌、酿酒厂和分销网络进行了大规模收购，包括收购中国本土的酿酒厂大富豪。喜力公司购买有实力的本土品牌和企业，意在确立喜力在这些市场作为高端啤酒品牌的定位。
案例二：YRC环球公司2005年成功收购JHJ国际公司的案例中，在筛选和评估收购目标阶段进行充分的研究和准备是其成功的一个重要因素。作为一家全球运输公司和美国最受人尊敬的财富500强公司，YRC公司当时正准备扩大在全球的运营规模。YRC将中国市场视作增长计划的关键组成部分，它需要一个能够提供中国国内网络和本土知识的合作伙伴，从而为客户提供真正全球化的服务。位于上海的JHJ国际运输公司是中国第二大航空运输公司。国内市场竞争的日趋激烈给JHJ带来了巨大的压力，更糟糕的是它还缺乏成熟的运营技能。因此，JHJ很乐意被YRC收购,因为后者为它带来了全球最佳实践和业务体系，这一切还使得它能为YRC贡献自己在中国的网络和知识。通过实现优势互补，YRC和JHJ创建了一个整体上更为强大的企业。
案例三：万向集团是一家总部位于中国杭州的私营汽车配件制造商，它雄心勃勃地计划通过收购实现增长，并致力于成为全球最大的汽车配件公司之一。该公司1999年开始在美国大举收购，截至2006年1月已经拥有了美国六家制造企业的股份，并雇佣了1000名当地员工。拉近与客户的距离是万向集团重点进行跨境收购、特别是在美国收购的主要驱动力。在美国拥有制造业务也为万向集团带来了良好的政府关系。
2．不做准备的昂贵代价
跨国交易的最大风险来自不了解目标市场的文化、市场动态、政府政策或竞争环境，有时甚至是对这几个方面均不了解。这些疏忽可能导致对通过并购实现的收入增长或成本节余做出过于乐观的估计。
许多情况下，收购公司会认为它们对自身所在市场的了解可以直接适用于目标市场，因此他们认为没有必要为前期调研投资。像中国这样正处于迅速发展之中的市场，收购者可能认为对市场的当前状况进行详细的调查会面临太多的不确定性，并因此使调查失去意义。或者，如果收购企业出于从众心理觉得必须马上行动，或是因为政府敦促它走向海外，它也许根本没有时间做准备。不论什么原因，在收购中不做准备都会付出昂贵的代价。
案例四：历时三年的TCL-汤姆逊电子(TTE)合资公司的失败就是一个典型的例子。TCL雄心勃勃的管理层低估了扭转汤姆逊公司低迷的美国和欧洲业务的困难，RCA在美国已经被消费者视作一个贬值的品牌。匆忙进行海外扩张意味着他们没时间去更好地理解市场。由于TCL－汤姆逊不顾消费者需要平板电视的趋势而集中开发传统的阴极射线电视，对市场趋势的误判使得它们陷入了技术配套方面的失误。2006年，TTE仅在欧洲市场上就损失了2.03亿美元。2006年10月，其大部分的欧洲业务被宣布缩减、出售、关闭或者归还汤姆逊公司。
3．重视培养新人
尽管收购有一定的规则可循，但许多人仍然坚持认为跨国收购中最重要的资产是人员。本地市场知识、客户和供应商关系、技术能力以及管理层对员工的影响和声誉都是从收购中获得价值必不可少的杠杆。
对被收购企业管理层的成功整合，要求对收购公司和目标公司之间，或者是跨境合并的伙伴之间存在的文化差异具有敏感性并加以认真对待。各国对不确定性的容忍度、对权力的态度、对于个人主义还是集体主义的文化取向、以及对决策方式的喜好都迥然不同。认识不到这些差异的公司可能犯代价高昂的错误，它们于是也就失去了未来成功不可缺少的一种关键技能。
保护收购价值对整合的速度和程度都有影响。总的来说，跨境收购比国内收购提供的成本削减机会要少，因为跨境收购的初衷不是大幅裁员，而是为了进入某个市场。因此，让原来的管理层继续像以往一样做事，也许是最安全的方法。
案例五：联想公司一直致力于将两年前收购的IBM的PC部门扭亏为盈。由于国际业务在2006年第二个财务季度亏损2400万美元，导致公司利润继续下滑。注入IBM的9100万美元的巨额重组成本已经令人乍舌。然而，联想集团的管理层通过了解海外市场并克服文化差异，已经使联想的全球化改造初见成效：联想已将公司总部部分迁至美国；聘请大量前戴尔公司的高管管理新业务，包括任命William Amelio担任CEO；要求所有的内部电子邮件和给分析师的关于公司信息的演示资料都以英文撰写。
4．执行，执行，再执行
成功的执行应该早做准备，一旦原则上达成交易，则应尽早启动整合计划。收购中涉及的工作很容易被低估。除了继续日常的工作，双方管理层还需要为复杂的整合过程提供指导。如果不悉心关注，原有的客户关系和分销渠道等重要的价值来源都可能流失，给即将合并的公司的流程整合和日常业务造成不利影响。这个时候的关键是组建一个负责整合的团队。
案例六：BP收购Veba时，就由这样的一个团队设计全盘的计划，规划所有与整合有关的活动，然后跟踪它们在各相关部门的实施情况。他们面临的挑战是合并现有的三种企业文化：将不久前才合并的Veba和Aral、BP德国公司和将决定新组织精神特质的BP集团的文化相结合。这个团队必须在两年内确保BP对Veba及其子公司运营的控制，同时保持日常业务的延续性，并在整个新组织中全面应用BP的财务与运营政策。这个整合团队随后还得实施新的经营之道。其中包括每月的经理例会和定期的面对面评估，这些都有助于保证计划按时进行和实现绩效目标，同时发现和寻求更多的产生协作效应的机会。值得注意的是，BP所有主要整合目标都按时或提前完成了，运营合并后的第一年间产生的协同效应超过了预期。
跨境合并还提供了进行变革的机会，在其它情况下，这些变革可能难以实施 。最后，要在竞争中保持领先，成功的企业注重对这一过程中学到的经验进行提炼和制度化。跨国收购就像喝茶，你很少只喝一杯。通过创建可重复的流程以及发现和利用内部专家，接下来的收购可以更快地完成，更快地整合，并且更可能取得成功。
（本文作者背景介绍：卡罗琳·弗斯特布鲁克是埃森哲欧洲、中东、非洲企业战略负责人、梁朝阳先生是埃森哲战略咨询总监、蒲仕文是埃森哲中国战略团队的高级经理、林慧婷服务于北京埃森哲政策和公司事务部门。本文由埃森哲咨询公司特供。）
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