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在企业热衷于对经营管理之“术”，而忽略对经营管理智慧本源之“道”的学习的时候，如何很好地总结一下我们的企业所走过的路，从根本上理解什么是企业？什么是企业的战略？如何达到企业的目标，是摆在我们企业家面前的一项艰难却又不可回避的任务。
有些人，特别是一些中、小企业主，总觉得战略没有实际用途。他们觉得，没有战略，我不也发展到今天了吗？对我的企业说来，真正有用的是执行。因此，在企业发展的问题上，中国的企业管理者近年来强调“细节决定成败”，强调“执行力”，强调“没有任何借口”。有的企业甚至成千册地购买类似的图书，让员工学习。我们不否认“执行力”、“细节”在企业经营中的重要作用，但是“细节”之所以有意义，“执行力”之所以重要，必须要在正确的战略指导下；在方向正确的前提下。否则，管理者岂不成了故事“南辕北辙”中的那位赶路人？
败于战略失误的例子举不胜举。
在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业。然而，随着德隆系的崩盘，“德隆王国”轰然倒塌，一个巨大的股市神话传奇不再。
1998年，旭日升集团销售额达到了30亿元。2000年旭日升总产量达到了103.6万吨，在中国大陆饮品行业十强中位居第二，距中国饮料行业龙头老大的地位仅一步之遥。但这个曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了。
以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终陷入资金危机不能自拔。巨人总裁史玉柱在检讨失败后调整战略，重新站了起来。
1988年，“黄江保健品厂”的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”，两年后，销售额跃升至2.4亿元，1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。这时，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地大规模收购和投资。1995年底，太阳神在香港上市后，股价一路下跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至9分港币左右，最后被别人收购。
还有曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”，曾称霸一时的三株、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚……现在几乎都成了历史名词。
因此，有人在总结迄今为止的中国企业发展历程时指出，中国80%的企业破产，是战略的问题。在企业战略性的大方向问题上，我们的企业考虑得不是太多，而是太少。
战略不是随心所欲的目标或一句空洞口号，它是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握、对宏观环境和行业动态的透彻理解、竞争对手和自身竞争能力的深入了解等等而采取的经营方略，并要随着企业运行环境、行业、竞争对手和自身情况的变化而不断调整。
在德文中有一个词“Unternehmer”，大致可以翻译成汉语的“独裁经营者”，指居于最高领导地位的那个人。企业全貌只有他才了解，他独自决策，其他人基本上都是执行预先规定的任务的技术人员。这样的人和观点，德鲁克认为，在十九世纪的企业中可能是恰当的，因为当时只有少数人在上层作决定，其余的人都是体力劳动者或下级办事员。而在今天，这却是很危险的错误观念。现在的企业，在每一阶层都聚集着许多具有高级知识和技能的人。这种高级知识和技能也意味着对如何做工作和解决些什么问题的决策要施加影响。不论组织采取什么结构，研究人员、工程师、产品策划人、会计师等，都在做极具风险的决策———做什么和不做什么，继续做什么和放弃什么；哪些产品、市场或工艺技术要大力进行，哪些市场、产品和工艺技术要置之不理等等。这些人员中的每一个人，都以某种假设作为他决策的依据。每一个人都认为某些结果是需要的，而其它一些结果并不是特别需要的。除非企业有一个明确的、为企业上下都熟知并且理解的战略，企业的上下才会有一个共同目标，才能上下一致地、齐心协力地去完成这个目标。否则，企业中上上下下的各个决策者将会在互不相同的、互不相容甚至互相冲突的各种假设的基础上来做出决策和行动。他们将把企业拖向各个不同的方向，而自己甚至还没有意识到他们的分歧。
这至少说明了现代企业的一个特点：企业要兴旺发达，决策层固然重要，但是，如果政策只有决策层知道，却是相当危险的。