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根据德鲁克的研究，企业的管理者，特别是企业的高层管理者和决策者，都必须知道：
1、战略规划不是一组把戏，也不是一套技术；战略规划是分析思维，是把资源投入行动的一种承诺。
2.、战略规划不是预测；战略规划并不是要预测未来。
3、战略规划并不是对未来的决策；它涉及的是有关未来的现在的决策，是今天制定决策创造明天的理想结果。
今天的成果是昨天的决策带来的，你想要在明天取得预期的结果，需要在今天决策，并采取相的行动。决策只存在于目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？”
4、战略规划并不是试图消除风险。
经济活动，按其定义来说，就是把目前的资源投入到不确定的未来。经济活动的本质就是承担风险。因此，成功的战略规划的最终结果应该是使企业有能力承受更大的风险。
战略规划的第一步是对任何活动、产品、流程或市场做如下思考：“如果我们现在不放弃它，未来有可能因而获益吗？”如果答案是否定的，那么就应该思考：“我们该如何快速放弃它？”通用电气前CEO杰克·韦尔奇说，他的数一数二的思路就来自德鲁克的这两个非常尖锐的问题。
为了使企业取得预期的结果，我们必须做的第一件事是有系统、有计划地放弃昨天。大多数战略规划只关心必须做的新任务以及更多的事情，例如新产品、新流程、新市场等，但是，真正能够使企业在未来做出不同的关键在于，放弃一切不再有生产力、即将过时、已经过时的事情。
接下来应该思考的是“我们必须做哪些新的事情？什么时候去做？”
德鲁克认为，战略思考的重点是：第一，有系统、有目的地规划必须执行的目标；第二，战略规划应该从有计划地放弃昨天开始；第三，应该寻找新的、不同的方法以达到未来，而不要相信在已经做的事情上做更多就够了；第四，我们应该谨慎地思考：必须在什么时候开始努力，才能在需要的时候获得成果？
战略规划是一种思考的工具。战略规划是一种持续的流程，有系统地做现在的企业家决策，知道这些决策的未来前途；有系统地配置资源以执行这些决策；并通过有组织、有系统地反馈系统以评估这些决策的执行是否符合期望。
战略决策需要回答一系列的问题：我们的企业处在一个什么样的环境中？我们的市场如何？我们的销售渠道畅通吗？行业中的技术发展我们跟得上吗？我们的客户是谁？我们的客户在哪里？我们的产品是如何定位的？我们的客户需要什么样的价值？我们能够为客户提供什么样的价值？我们的竞争对手是谁？我们的企业有什么地方比人家有优势？什么地方我们做得比别人好，付出却比别人少？我们的竞争力体现在什么地方？我们的企业要往什么方向发展？发展的道路上有什么障碍需要克服？现在的企业环境中有哪些有利因素？有那些不利因素？我们的长处在什么地方？怎样把我们的长处转化成为持续的竞争能力？等等。
当德鲁克在1964年出版他的《成果管理》一书时，他本来是要把书起名为“企业战略”的，但是出版商对他说，战略只是军事家或政治家所关心的事情，德鲁克于是把书名改了，但是，这本书讲的却是企业的战略问题。这是管理学中第一本真正意义上的关于企业战略研究的专著。
1974年，德鲁克在被称为管理学的百科全书的巨著《管理：任务、责任、实践》中，进一步阐述了他在企业战略方面的观点。到了1994年，他又对一个企业（包括企业以外的其他任意一个组织）为什么成功，又为什么有那么多的企业（组织）失败的原因进行了更为深入的分析，并把经过不断提炼、高度概括出来的结论收进了他发表在《哈佛商业评论》的论文《事业理论》中。
这些专著、论文，以及其他相关的著作，奠定了德鲁克在企业战略领域的研究中无可替代的地位。德鲁克对于企业战略的论述为越来越多的企业家所接受，并且将之作为领导企业发展的指导思想。