⊙本报记者 李雁争 邹陈东

　　借力用力提高知名度

　　记者：２００３年，永煤拿出部分优良资产与宝钢集团合作，组建了全国首家大型钢铁企业与煤炭企业股份公司。在煤价大涨情况下，永煤为什么要这样做？

　　陈雪枫：永煤与宝钢的合作，其意义不是引进几个亿的资金，永煤更看重的是宝钢的管理、品牌和 影响。上海宝钢的高炉喷吹煤技术世界公认。使用永煤的煤炭，无疑向世界宣布，永煤的高炉喷吹煤是最好的。

　　在永煤与宝钢成功合作的效应带动下，永煤的煤价五天之内接连上涨。武钢等沿江九大钢厂打破常规，在不做任何考察的情况下，纷纷主动与永煤签订煤炭供需协议。随后，永煤集团进入了合资合作的“活跃期”。目前，永煤共引进各类投资者60多个，其中世界500强企业3个，中国500强企业6个。共完成控股项目21个，控股项目总资产141.52亿元，投入资本与所控制资本比例达到1∶5.8。金融机构也对永煤分外关注，2006年永煤集团与国家开发银行河南省分行签订了总金额达113.2亿元的开发性金融合作协议。迄今为止，这是河南省煤炭企业与金融机构合作额度最大的项目。

　　记者：当前，永煤集团从原来的单一煤炭产业，发展成为大型企业集团，旗下拥有50多个子公司。面对急剧膨胀的组织架构和庞大的产业领域，永煤集团如何统筹管理？

　　陈雪枫：管理主要靠文化。我们认识到，只有形成统一的价值观，企业融合在一起，才能实现真正意义上的整合和重组。

　　洛轴集团，一个有着50年辉煌历史、曾被国务院确定为512家国家重点企业。但面对激烈市场竞争，洛轴到2004年12月全部停产，2万名职工全部歇业。永煤集团在进行了3个月的尽职调查后，成立了永煤绝对控股的洛阳LYC公司。当时，许多人都怀疑，一个“煤黑子”能管好洛轴？但是，如果说技术、产业之间是有界限的话，文化、管理却是没有界限的，只要是优秀的文化，放到任何地方都会产生新的活力。

　　永煤集团只往洛轴派了不到20名管理人员，就让老洛轴的面貌发生很大变化。比如，重组后短短3个月，采购成本就节约600多万元；旧物资公开招标，仅旧钢屑竞卖就增收116万元。永煤重组洛轴后第一个季度，就使洛轴实现产值8000万元，达到了老洛轴50年来的最高水平。预计今年产值将达到21个亿。

　　在永煤重组开封永大化工有限公司后，通过永煤文化的融入，激活了职工思想、开启了创业局面。一位职工说：“过去是干好干坏一个样，甚至为什么干，为谁干都不清楚。现在目标明确了，思想进步了，干劲足得很，总想一口气把工作干完，早日恢复生产，早日见到效益。“

　　理念的输出，不仅是重组盘活了几个产业，更重要的是通过永煤强势文化的输出，在市场上形成了强势的永煤品牌，这种品牌的威力和作用已经开始充分体现在永煤的对外合作中。现在许多拥有好企业，主动上门来要求与永煤合作。有的地方更是提出非永煤不合作。

　　先人一步遍地黄金

　　记者：永煤在资源储备方面有什么具体打算，是挖潜还是扩张？

　　陈雪枫：对资源型企业来讲，掌控更多的资源，就为企业创造了更强的生命力；煤炭是不可再生的能源，一个煤炭企业如果没有雄厚的煤炭资源做后盾，很难有发展后劲。永煤集团要想真正做强煤炭主业，就不能仅守永城本部的20多亿吨煤炭资源，必须创新资源发展战略，大胆走出去，积极开发整合省内外、国内外煤炭资源，开辟建立新的煤炭基地，为主业的壮大提供坚实的资源保障。

　　“先人一步，遍地黄金。”当其他煤炭企业都还未觉察抢占资源的重要战略意义时，从2002年起，永煤集团就开始确立了 “立足省内、走向全国、拓展海外”的资源整合战略。依此思路，在做好本部及省内资源整合的同时，重点关注贵州、内蒙、新疆、陕西、山西、甘肃等煤炭资源大省的信息。

　　在贵州，永煤已经盘下了近30亿吨储量的优质煤炭资源，年产1500万吨生产能力的矿区正在形成，当时资源购买约0.24元/吨，按目前的资源市场价款计算，可增值21亿元左右。在省内，先后在洛阳、许昌、安阳、三门峡等地，盘下的资源几年后将形成千万吨的生产能力。永煤目前在国内所掌控的煤炭资源已超过100亿吨。全部矿区建成后，等于永煤扩张了3倍。预计到2010年，永煤集团的煤炭产量要达到4000万吨以上。按此开采能力计算，永煤集团的煤炭能够开采200多年。

　　记者：随着永煤几年来盈利能力的持续增强和战略合作伙伴到位资金的增加，下一步的经营风险在哪里？

　　陈雪枫：价格变化很容易导致资源型企业出现“市场危机“。随着永煤的发展，我们面临着一个资金急剧膨胀时期。进入新的发展阶段后，如何让永煤旗下的煤炭资源价值得到最大升值，如何摆脱煤炭单一产业的局限性，围绕这一新的战略命题，永煤集团作出“适度相关多元，拉长产业链条”的产业发展战略。即立足与煤炭关联性强的下游产业，集中构建“煤-煤化工”、 “煤-有色金属” 、“煤-电”等多个产业链。

　　煤化工方面，从煤到甲醇到烯烃能增值6到10倍。这样可以极大地提高煤炭资源有效价值。同时，永煤的无烟煤是优质的煤化工原料，在永城建设煤化工基地，煤炭从井口出来就可以实现就地转化和升值。在煤化工上，永煤着力打造了煤-甲醇-烯烃产业链，永煤煤化工项目被列为全国七大煤化工基地之一。

　　电力方面：用自己的煤炭发电能升值2倍以上。几年来，先后与美国电力公司、香港华润、北京国利、商丘天宇等国内外企业，通过合资、控股、参股建设电力项目，五年之内，永煤集团将拥有装机容量400万千瓦以上的发电能力。

　　此外，永煤还重组洛轴进军机械制造业，重组开封铁塔橡胶，重组开封空分集团，等等，多元化不仅提高了煤炭产品的附加值，而且培育了多个经济增长点，避免了资源型企业经常会出现的“危机”。

　　安全没有谈判

　　记者：有些企业提出煤炭开采“事故不可避免”，而永煤却提出“不让企业出一两带血的煤”，这两个说法到底哪个更科学？

　　陈雪枫：企业的安全文化决定安全理念；理念决定行为；行为决定效果。实际证明，两种不同的安全理念，会引发两种截然不同的行为方式和安全效果。

　　煤炭行业有百万吨死亡率指标之说。在高危行业设定一个底限指标无可厚非，很多企业都将这一指标列入了考核内容之中。但这样等于是漠视了矿工生命。当了领导，我要是置矿工的生命于不顾，再一天到晚想着干出点政绩往上爬，于心何忍？我宁肯不要这产量，不要这效益，不要个人的政绩，我也要矿工兄弟们的一条命！

　　我经常告诫中层干部：任何一个职工兄弟的伤亡，对他本人来讲都是不幸的，对他的家庭更是灭顶之灾，如果永煤不能保证他的安全，那就是对这一家庭的犯罪。

　　永煤集团从来不下达安全死亡指标，把“事故不可避免”、“防不胜防”等旧观念从大家的大脑中清理出去。要求各级干部一定要做到 “安全工作‘0’起点、执行制度‘0’距离，安全生产‘0’事故，发生事故‘0’效益”。我们对矿长的考核有这样的“死”规定：凡发生死亡1人事故，分管矿领导必须免职；死亡2 人或以上事故，矿主要领导就地免职。

　　从2004年到2006年，永煤集团连续3年实现安全生产无死亡，50多个子公司的永煤集团未让一位矿工“消失”。

　　在提出打造国际化能源企业集团的目标后，永煤的安全形象也提升了企业在谈判、合作中的说服力。一家美国公司的代表说：“在中国煤矿事故多发的背景下，永煤集团能真正实现安全生产，仅凭这一点，我们就可以判断出这是一个负责任、有潜力的好公司，与他们合作就一定是件非常美好的事。”在永煤兼并别的企业时，什么都可以谈判，唯独安全不能谈判。