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技术和管理是效益提升的关键
记者：中海油自成立以来的成绩有目共睹，你认为成功源于什么因素？
傅成玉：回顾过去这么多年来的发展，我们成功的唯一办法是两条路：第一是靠技术；第二个是靠管理。
海洋石油和陆地石油相比，有个“三高”的特点：高风险、高投入、高科技。海上石油一旦出现易燃易爆或者安全事故，环境污染以及造成的损失，就比陆地严重得多，这就要求我们有特殊的安全环境体制。
例如成本问题，在海上做同样的事情，成本平均是陆地上的10倍。我们必须在技术上不断创新，才能控制和降低成本，同时降低风险。比如我们自主创新的“优快钻井技术”，把钻探一口常规生产井的平均速度从50多天缩短到10多天，现在最短的是1.61天，创造了国内外石油工业史上的奇迹，海上一口井的一天的费用几十万美金到上百万美元不等，这样，几十天就省了不少钱。
第二个就是管理，管理出效益。跟其他国际石油公司比，中海油的成本在最低的行列里，但效率和回报率，在所有的国际石油公司当中，都排前列。就是管理跟上的缘故。
记者：根据国资委2006年考核的数据，中海油集团的成本利润率排名央企第二，同行业中排名第一，这是怎么做到的？
傅成玉：这主要还是靠管理。由于在管理模式和效率上的提升，我们现在可以做到，花在一个人身上的一块钱，可以产生11.9元的利润。我们去年的成本费用利润率是69%，销售利润率在40%，每销售一块钱，就有4毛钱是利润，这就是效率。所以说，我们的管理效率、利润效率，是非常之高的。
技术的提升带来的效益是非常大的。与国际石油公司相比，我们建一个中等油田要3年，他们要4到6年，这样，我们的成本就更低了。
除了前面谈到的技术和管理之外，中海油的另外一个竞争优势是综合竞争优势。这在刚开始将油公司拿出来海外上市的时候，就开始设计了。
那时候国内有一个普遍的“冰棍理论”，就是把最好的资产拿到国外上市，而不好的资产，就破产、死掉算了，但中海油不同。不仅先把好的保住，还要把不好的带好，而且一步一步，将不好的企业做好了，再去上市。比如我们的基地公司，当时是集团中人数最多、效益最差的一块，去年已经实现了6个亿的盈利了，今年发展也很好。
正是这种在战略上“不放弃坏资产”的设计，使得我们的综合竞争力很强。如果我们的每个公司拆开了，都打不过外国的公司，甚至都被人家打败，但是我们合起来，谁也打不过我们。
超过别人是自己发展的强劲动力
记者：你认为现在最大的经营风险是什么？
傅成玉：第一是安全问题。海上石油作业，一旦出事都不是小事，井毁船亡，人员的生命安全会受到严重威胁。所以我们在考核技术的安全上分几个档次，比如可记录事件，只要动用了碘酒、动用了胶布，全都算可记录事件，考核的时候跟国际公司对比，就比这个。到目前为止，我们在国际上的排名，都是比较靠前的。
另外一个就是我们发展太快。发展太快可能带来两个问题：
第一，如果管理跟不上，风险管理控制跟不上的话，可能使一个公司发展垮掉。发展太快，带来管理人才的缺乏，原来的管理效益就会被稀释。被稀释以后会带来什么问题呢？可能是战略没有错，决策没有错，但执行错了。
第二，发展太快带来的高度疲劳。人员培训、设备维修是否跟得上，员工加班太多，会导致人疲劳。我们这栋楼里，晚上9点钟之后还工作的人非常多，但我担心的是，你干一年、干两年还行，如果长期这么干，肯定不行。
我也常常在思考一些问题，比如在能源领域，怎样跟上国家长远发展，我们的新能源可替代能源怎样可持续发展？我们怎样超过国际一流石油公司、超大型石油公司？
记者：与跨国石油公司相比，中海油的优势在哪里？
傅成玉：如果观察西方的公司，就会发现，西方公司走的路和我们国企是两条相反的路。我们是从大锅饭时代往改革路上走，逐步加强管理、严格纪律、赏罚分明。西方企业是一点点走到大锅饭时代。
过去我们大锅饭时代，是不可以随便开除员工的，现在看看西方的许多公司，哪个企业敢随便开除人？只能等到公司萧条的时候，整体减员；过去我们大锅饭时代，福利都很高，现在西方许多公司，社会福利非常好，但也带来一个问题：成本越来越贵，效率越来越低。
中国公司还有一个特点：就是我们永远觉得自己不如人家，老想赶上人家、超过人家，发展的动力非常大，这也是未来一个很大的优势。
并购同样需要企业形象
记者：怎样评价2005年对尤尼科的并购事件，又怎样看待这个最终未能如愿的并购反而增加了国际投资者对公司的追捧？
傅成玉：如果把世界的所有收购案例都拿出来摆一摆，会发现可能我们是唯一的一个没有收购成功反倒市值大增的例子。关于股价上涨的问题，后来我见到一些基金经理，他们给我说了三条：第一：这个战略决策是对的，为了公司的发展，收购这家公司的好资产，你们的选择是对的；
第二，在收购过程当中，你们所有的行为，表现出你们的策略是得当的；
第三，最后退出，说明你们有自我约束能力，说明你们知进知退。基金经理们认为，这些表现加上前几年的业绩，这个公司值得信赖，是一个国际化的，懂国际资本市场运作的公司。
记者：“走出去”是国有企业的共同命题，从并购尤尼科的事件中，中海油可以提供什么经验？
傅成玉：第一，并购尤尼科是跨国并购，不是想做就做的，不能盲目做；第二，并购非常复杂，包括技术层面的操作、资本市场，得考虑各种因素，并不是有钱就可以；第三，并购之后怎么整合，要充分考虑到。MBA的教材中总说，并购有70%是失败的，为什么失败？因为企业文化，所以做跨国并购的整合更具有挑战性。相对于国外公司来讲，我们企业的整个管理系统没有完全达到高度工业化，因此我们要能够用外国人的智力和管理系统管理外国公司。比如我们前几年收购印尼资产的时候，那个公司到现在还有800多正式外籍员工、1000多承包商的员工，到今天我们也就派了20来个人过去，头两年只派了两个人过去。
我个人认为做这类跨国决策时，像中国公司、大公司，一定要先预热。
我说这个预热，不是说调子太高、到处去讲。我们是上市公司，必须公开透明。我说的这个预热，是提高公众尤其是国际公众对中海油的认识。比如说我们和外国政界、民间、商界的联系不能断，同时要树立企业形象，让他们知道中海油是什么样的企业。2005年美国遭遇飓风，我们是第一家捐款的外国公司，而且是员工捐款，这其实是提升了中国企业的形象。我们希望他们看到，中国变化的不仅仅是经济发展，本质上是中国人的观念变了。