从上游到中下游、从国内到国际、从浅水到深水的三大历史性跨越，是中海油在成立至今的25年间创造的。不仅如此，中海油还创造了引以自豪的辉煌业绩：油气产量从9万吨上升到4033万吨油当量，销售额从3.94亿元上升到1324亿元，利润从4000万元上升到490亿元，资产总值从28亿元上升到2507亿元。在中央企业2006年的排序中，中海油总资产排第11位，销售额排第14位，利润总额排第4位，成本费用利润率排第2位……中海油用这一系列引人注目的数字证明了自己的实力。

　　红色象征着和旭日同辉的海上平台和井架上燃烧的火炬。这不禁让人联想到中国海油25年的发展之路，如果说蓝色是他走向国际的壮阔胸怀，那么红色则是他的中国情结、中国企业特色。

　　中海油如何做优做强？如何实现跨越式发展？中国海洋石油总公司总经理傅成玉给了我们明确的答案：中海油的今天，是“国际化”与“中国化”紧密结合出来的。

　　在傅成玉的脑海里，“国际化”与“中国化”始终是中海油发展旋律中的辩证和弦。而“国际化”与“中国化”，同时也是中国的世纪命题。⊙本报记者 邹陈东 李雁争

　　走出去    与国际接轨

　　中国海洋石油总公司成立于1982年，与众多国企不同，中海油自诞生之日起，就深深打下了“国际化”的烙印。中海油总经理傅成玉说：“这家新成立的公司有个最大的特点，就是一开始就与国际接轨。”成立后不久，为了对外合作，开发海洋石油，公司颁布了海洋石油对外合作条例，并率先开放海洋石油资源的对外合作。

　　1998年底，中海油新一届领导班子组建后，制定了“走出去”、把中海油办成有竞争力的国际石油公司的战略目标，举措连连，亮点频闪，3年时间总资产就从320亿元增至733亿元。

　　25年的时间，我们可以清晰地看到中海油的发展思路是：始终以国际视野在全球竞争格局中明晰自身定位；始终把利用好国际国内“两个市场、两种资源”作为做强做大的基本途径，坚定不移地实施“走出去”战略；始终比照和借鉴国际一流的业界同行，通过不断变革和创新提升公司的国际化管理水平；始终以诚信双赢的理念、海纳百川的胸怀，投身于国际竞争与合作，赢得了业界同行乃至国际社会的尊重和认同。

　　“我们和国际技术的巨人坐在一起，整天学人家，第一就是把技术拿过来，第二就是把管理拿过来，通过技术和管理来发展我们自己。”傅成玉说。

　　对于中国企业的国际化，傅成玉这样告诉记者：“国内的企业不能只看到自己是中国的公司，应当站在全球的角度上看问题，不能就坐在这儿，还要继续往前走。”

　　2005年，在傅成玉的领导下，中海油发起了迄今为止中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战———斥资185亿美元与美国第二大石油公司雪佛龙竞购美国第九大石油公司优尼科。这成了美国华尔街当时最大的新闻，也成了中国财经界最大的新闻。

　　这次收购虽然由于诸多因素功败垂成，但中海油并购案结束以后，包围在傅成玉身边的尽是溢美之词。即使失败，中海油也赢得了赞誉和国际的认可，包括其间中海油股票市值的飙升。中海油似乎迎来了一次“伟大的失败”。

　　创新 改革是常态

　　“在中海油，改革已成为一种常态，要勇于改革,更要善于改革。”傅成玉说，“发挥资源优势，进行差异化竞争，形成特殊竞争实力，是我们的产业模式。”要做到这些，中海油必须创新，必须独辟蹊径，必须要打造出中国企业特色。

　　中海油在发展过程当中着眼自身资源条件打造关联产品和产业。在差异化发展战略指引下，利用渤海特殊品质原油生产的“中海36-1”重交沥青和低硫环保型燃料油获得了市场的广泛认可；“中海36-1”重交沥青成为国产重交沥青的第一品牌，2005年占国产沥青35％的市场份额，成为替代进口沥青的主要产品；而中国最大的合资项目之一———中海壳牌南海大石化项目，其化工产品80%都是国内所没有的，从而开辟出自己的独有市场……与众不同的产业结构和产品结构，让中海油总能在别人不好看的领域开拓出一片广阔天地。

　　在业务重组方面，中海油也选择了与众不同的改革路径。首先，组建了一个组织规模小、资产质量高、竞争优势明显的石油公司上市，盘活了集团整体资产，带动了集团整体发展；其后，在国际石油公司专业越来越细分的背景下逆势操作，整合１０家专业公司为两家公司，适时上市；之后，对集团存续部分完成重组，使相对不良资产走上了化劣为优、稳健发展的道路。这三大步一气贯通，一步一个脚印，形成了独具特色的发展模式。

　　傅成玉告诉记者：“符合中国国情和企业特点的改革路径，使我们的业务既实现了国际石油公司体制所要求的专业化，也打造出许多国际同行所不具备的集团化优势，特别是计划经济时代的大而全、小而全，一向被视为制约发展的弊端，但经过我们的改造和创新，已成为企业新的竞争优势。”

　　在用人制度方面，从经济有效的用人政策,到雇员制改革,到全员竞聘,用工与薪酬制度的改革,25年来,中海油实行了一系列改革举措。

　　当年推行新的用人政策,停止内部招工,断了职工子女的内部就业道路,曾引起不小的震动,很多职工都不理解。改革的结果使他们的观念变了。去年公司人均创利114.5万元,人均纳税77.9万元,每1元人工成本费用创造了11.9元的利润,三项指标在央企中都名列前茅。中海油职工们都说,当年要是不改革,哪里有企业的今天哪!

　　在技术创新方面，这些年中海油采用的“优快钻井法”、“集束勘探法”都是通过不断的技术创新，才大大提高了效率，创造了效益。傅成玉给记者举例说：“比如渤海湾的稠油，如果用陆地的加热法开采，不仅成本大，而且根本无法进行。我们创新出‘适度防砂’技术，在开采时有控制地把沙子也采出来，通过扩大孔隙增加流动性，这一技术能提高采收率５％，相当于发现一个大油田！”

　　这些成绩，是中海油实施差异化发展战略、实现改革与创新、打造企业特色所取得的累累硕果。中海油以其持续多年的高效高速发展无可辩驳地证明了，中国的国有企业可以探索出一条中国特色的国际化发展之路！

　　人才 第一资源

　　实施“走出去”战略，从一开始便与国际接轨，不仅使海油人能充分地吸收国外先进技术和使用国外先进设备，同时也给公司吸纳和培养了一大批高素质的人才，而公司领导求贤若渴的用人态度，也为公司更好地走向世界起到了推波助澜的作用。

　　中海油25年的跨越式发展历程中，原油产量翻了448倍，而员工人数一直未变。因此成就了中海油人均利润第一、投入到一个人身上的1元钱可以产生11.9元钱的效益、人均缴税77.9万元的一系列佳绩。

　　傅成玉说：“坚持改革，不断激发广大员工活力，把员工视为企业发展的第一资源是其中重要的因素。”在采访中，傅成玉多次强调 “员工是企业发展的第一资源，不是包袱！不能强制员工下岗分流或买断，不能以损害员工利益为代价换取改革的成功。”

　　于是，中海油没搞下岗分流，没搞内部待业，也没简单地一分了之，而是波澜不兴地对五家地区公司，2万多名干部职工进行了重组。公司告诉这些员工，什么时候也不会抛弃他们，要干咱们一起干！

　　与此同时，中海油为每一位怀着梦想的员工铺设一条实现自身价值的绿色通道，每一位员工自进入中海油大门的那天起，公司就会为其进行职业生涯设计。公司打破一切员工的身份界限，不管你是企劳制、企聘制、雇员制、社聘制，无论是新员工或老员工，不管来自何处，你都有机会在更高岗位上发挥作用。

　　傅成玉说：“我们不能承诺员工可以在中海油干一辈子，但要保证员工在中海油经受过的培训和工作锻炼让他在走出中海油以后能找到饭碗，让他凭一技之长能够在社会上发挥才能。”

　　2507亿元

　　中海油用这一系列引人注目的数字证明了自己的实力：油气产量从9万吨上升到4033万吨油当量，销售额从3.94亿元上升到1324亿元，利润从4000万元上升到490亿元，资产总值从28亿元上升到2507亿元。在中央企业2006年的排序中，中海油总资产排第11位，销售额排第14位，利润总额排第4位，成本费用利润率排第2位……