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高层会议管理
高层时间宝贵，哪些会议该开？
高层会议效率如何提高？如何解决会议目标不明晰，临时会议比正式会议还多的问题？
管理者如何借助会议推动集体决策？
如何把会议变成一种高层对业务运营过程的交互式控制系统？
高层参加会议时，经常发现以下问题：
●有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不合适，缺少提案；
●参与者自身的问题。“一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多分析问题少；
●缺少固定的沟通机制，或者固定周期的沟通经常被高层取消；
●经常召开十万火急的临时会议；
●经常列席一些跟自己负责的领域没有关系、亦不需知情的会议，无法做评论；
●有些议题，参加人的不明了自己的决策角色，无法置评或提出不适当的意见；
●有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策。
⊙本报记者 姚音
彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中认为：时间是管理者最稀有的资源。
统计数据显示：规模在几十亿的企业，经常是一年要开上万个会议。海外数据也显示，对于某家每年由600个不同部门组织的大约5000个会议的中型企业来说，最少需要花费企业近9000万美元的会务成本，其中还不包括高层的薪资成本和运用会议时间进行价值再创造的其他机会成本。
面对市场竞争日益激烈的现实，企业如何借会议规范决策效率，同时提升运营执行的杠杆率，这些问题都与高层会议管理的流程再造和时间安排息息相关。不少企业高层认为：会议是企业发展到一定阶段解决问题、进行决策的主要手段，但无效的会议却变成效率低下、责任上交、相互抱怨的根源。如何厘清庞杂会议体系背后的脉络？不同的角色有着不同的体验。而会议管理专家则表示，会议改革的最终目的并非是不开会，而是必须提高会议效率。
企业老总：
典型状态：经常性的会议缠身。
典型困惑：“每次会议都是别人占用我的时间，以至于我根本没时间思考企业的未来战略。”
困惑程度：*****
下属抱怨：每次跟领导开会，都要花很多时间去陈述事实，会议并不高效。老总突然关心某一话题，当事部门需要解释半天，打乱会议节奏，浪费会议时间。
专家把脉：会议怎么开只解决企业30%的问题，另外70%的问题出在这些会该不该开？所有会议之间应该有一个逻辑关系，同样的会不应该重复开，以节省高层的时间和投入。此外，老总把会议当成获取信息的渠道，说明其缺乏正式的获取信息的机制。从这个意义上说，会议体系的设计意义超过会议召开本身，应该让企业老总在正确的会议节点上进行有效决策。
中高层管理者
典型状态：大小会议怎一个“乱”字了得。
典型困惑：“老板临时性的会得先开，但已经确定的经营性重大会议又不能改期，因此疲于奔命。”
困惑程度：****
专家把脉：中层管理者一般必须要参与的会议包括：营销领域中的经销商大会、分公司会议；供应链领域的供应商大会；战略宣灌大会；生产领域的比武大会；技术大会、质量控制会议、与消费者见面会；跨部门平级会议；管理下级员工的例会；意外式管理会议，等等。“乱”的原因在于企业老总并不清楚中层的会议安排，临时会议容易打乱工作节奏。
下级部门领导、员工
典型状态：麻木参会。
典型困惑：“领导开会大多‘一言堂’，问题反复说，不知道A会与B会的区别，对每次会议的召开目的和个人职责不甚了了。”
困惑程度：***
专家把脉：“一言堂”的出现一是由于没有议程，二是因为领导者对某问题不明确而导致临时询问、讨论的增多。而针对领导“一言堂”推出所谓议程，规定发言时间，结果却发现所有的高层都不能按要求执行———因为需要事先准备资料；需要在会议召开前提供发言纲要，这些要求最后变成对所有参会者的一个约束。结果导致恶性循环：没议程领导随便谈，跑题、拖堂，很发散；有议程，参加者又不愿做事前的功课。
综上所述，企业会议问题的出现有体制原因、有管理者的原因，也有参加员工的原因。而具体落实到体制问题上，高层会议改革不能通过管理者提高自身效率加以解决———因为很多会议的产生都是别人的需求，而且也是企业中非得解决的问题。因此，企业需要借助组织改革，对会议召开的目的、设计进行管理，并结合各运作环节加以执行。
■案例链接
综合性企业：GE———借会议规范决策时机。
作为超级规模的跨国公司代表，在杰克·韦尔奇领导庞大的GE集团时，从不参与某个具体决策，而是通过会议来规范下属进行决策的时机。GE一般从每年七月起召开战略规划会议，讨论未来三至五年的问题；接下来进入计划会议阶段，着重解决明年的经营业务问题；第三阶段，每年三月做诚信检查，看是否符合商业价值观，是否符合诚信标准；第四阶段，每年六月进行全体绩效考评检查，并对人员升迁、降职重新调整。随后进入下一个七月战略规划平台阶段。杰克·韦尔奇通过不同阶段会议节点的把握，控制整个公司运营的起伏节奏。
营销型企业：李宁———一切围绕订货会展开
服装行业的最大特点是按产品季展开工作，对于李宁这类企业，其中以订货会以及前期的准备会为工作的重中之重，这些会议决定了企业的产品定位和销量。因此在订货会前一个月，企业就需要倒排时间表，进行相关的准备。
此外，由于季节性企业的工作四季循环，因此高层的管理也往往处于交叉状态。即在同一时点，管理者可能面临着第一季的取样，第二季的销售，第三季的策划。对此，李宁根据季节主线进行会议决策，把握各季工作重点和规律，在每个阶段结束后都形成决议性的材料，形成大纲后递交老总决策，减轻了决策的时间和风险。
通过会议流程的明晰化过程，李宁、红蜻蜓等服装企业老总每年节省了100多天的自由时间，可用于额外的基层市场调研。
项目型企业：万科———把握项目节点
房地产行业，每一个楼盘都是按照项目开展的。诸如日本房地产企业东京建物，60个人能做40个楼盘，而同类型的中国优秀企业的水平是300个人做10个楼盘。东京建物提升竞争力的关键在于把每个楼盘做成一个项目，标准化地开8个会，会议的产出/与会人/议程非常明确，到哪个阶段，相关的决策机构都要全部按时完成。
与此类似的万科，目前的做法是把整个会议体系从16级调整到11级。一个项目从策划拿地，到房屋投入使用，一共开11次会，通过在项目节点上开会的方式，控制项目整体进程。其中，高层需要参与的主要是拿地、产品定位论证、施工计划三次重大会议，其余会议则交由执行部门完成。这种会议管理模式意味着高层可以节省出拿地以后的时间来做未来项目的规划。目前万科300多个人同时可运作的项目达三十多个，远远高于国内同行。
产品型企业：宝洁———会议保证新产品80%的上市成功率
宝洁根据新产品的上市时间倒排时间表，在上市流程导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为近八十到一百项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务进行项目会议总结。此外，在会议节奏的设计上，合理穿插产品决策委员会的不定期会议、中层跨部门产品线小组月度会议，以及项目小组每周会议，步步为营使得新品上市工作进展有序而可靠。
（相关资料由AMT咨询公司提供，姚音整理）
■案例点评
打造和谐的“会议地图”
⊙王君
企业会议产生的根源是经营管理活动本身，所以必须从经营管理活动进行分类、差异化地管理。单纯地从个人沟通技巧、“有备而来”、“长话短说”等会议组织技巧来说无法从根本上解决问题。因为经营管理活动的决策规律不同，引发的管理会议也不同。
时间触发的管理决策，引发周期性会议
这些会议周期性召开，比如月度、季度、年度管理例会。半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革的会议。这类会议有固定的议题。
流程触发的管理决策，引发里程碑式会议
这些会议是按照某一类管理流程展开的。比如一系列的战略管理会议，最终目的是明晰公司的战略。哪些议题先定，哪些议题后定，这决定了相应的会议主题安排。
事件触发的管理决策，引发临时会议
这类会议是临时安排的，比如危机事件下紧急会议、高管辞职引发的动荡等。这类会议没有固定的议题。
每个企业需要一个对全年的会议地图进行事先设计。每个管理者也需要掌握一个全年的会议地图。建立会议地图有这样几个好处：
管理者从全局的角度来优化议题，明确重要问题必须在某个时间来决策。
管理者可以提前思考某些议题，提高决策的效率。
可以使管理者的时间安排更有计划性和规律性。整个企业的思考和决策，也随之形成有规律的振动。
（本文作者为AMT咨询公司高级顾问，姚音采访整理）
总经理如何改变开会观？
⊙余世维
无论成功或失败的公司都开会，开会的通病想来每个人都能例举出许多，本文主要谈谈会议可以改善的空间。
首先，哪些人参加会议？个人的观点是：参加的人应该分成两种，必须参加与随意参加。在发布会议通知的时候应该注明必须参加和随意参加的人员名单。必须参加的人不到总经理要追究，随意参加的人高兴就进去听，不高兴可以不去。
第二，谁主持？很多公司的会议都是总经理主持，我觉得作为一个总经理和副总经理这种高级主管应该多听少讲，不要什么会都自己主持。事实上会议主席台上的人分三种角色：第一种人是主席，主要是副总；第二种人是导言人，主要是经理；第三种人是观察员，主要是总经理。（这里指的是大会，如果是小会的话，可以往下类推。）其中，最重要的人是导言人；而主席控制秩序；观察员主要是观察，尽量地听，冷静思考，必要时提供关键意见，这才叫做总经理。这种安排体现的原则是：总经理第一不需要那么劳碌，第二要训练下属讲话，第三是下属替总经理工作而不是相反。
第三，谁控制？主席控制秩序，导言人控制时间，观察员控制会场底下的人，总经理只有在出了事情的时候出面，这叫做控制全场。
第四，开会的时候谁先发言？应该倡导当领导的最后说，底下的话先讲，这叫“由下而上”；此外，多叫外地的门市跟各地分公司的经理先发言，大本营集中后发言，这叫“由外而内”。而且要坚持主任、副主任、组长、副组长先发言，总经理、副总经理、厂长、副厂长最后发言。不要一讲话就让官大的先发言，这种会议没有意义，否则就叫做宣布政令好了。
第五，谁负责、谁追踪？开会的时候会有一个好笑的现象，“各位，我们的会议到这里结束”，门一打开，哗，都跑掉了。知道为什么吗？因为这个会不是我负责的。因此，必须在门打开以前要宣布会议结果的执行人、追踪人。谁召集会议谁负责，总经理不要把自己弄得那么惨，盯住全部的事情。
第六，谁在浪费时间？很多公司在开会的时候写得很好：今天早上开会，9：30会议室集合。但是从来没有人写几点结束。问题出在哪里？主要是会议资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发放并阅读，一到会场就直接讨论和表决，开会就是为了马上把结果做出来。
第七，谁结论？一个会议如果没有答案，连总经理都没有答案，这个会不准开第二次。而作为高层，不要低估了下属的智慧。总经理要做的是首先激励他们，第二要求他们，第三是利用他们。要开会就要有结果，当总经理就是要去盯着下属做决策，而不是代替他们去想办法。
（余世维，香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后。本文根据余世维《有效沟通》演讲内容整理）