⊙本报记者 宦璐

　　记者：转变增长方式一直是中国改革的重点，一方面是能耗，一方面是财务，然而这中间关键点是企业如何面对利润。这方面一汽的探索和实践是什么呢？

　　竺延风：社会责任和企业的根本利益其实是相统一的。在这方面，这几年我们的工业产值与销售年均增加了70%，但我们的能耗降低了35%，这是很大的一个降低。也就是说单位能耗我们大幅度下降。

　　再讲一个节能的例子，原来我们一小时就漏掉一个游泳池的水，但是我们把管道改造了，就不漏了。你投入了管道改造，企业当期利润少了，但企业的长期利润增加了。我觉得科学发展观主要强调的是我们长期可持续发展，又好又快，而不是又快又好，是在好的基础上追求快。几年下来以后，长期竞争力增强了，不用再投了。

　　比方说油漆，有油性漆和水性漆，我们在设备投入上做了两种漆的准备，成本提高了。但是对社会来讲，如果从油性漆改成水性漆的话，这是一个巨大的财富，同样对未来的社会成本也会降低。所以，从辩证看，短期可能有些压力，长期是绝对的有利益。

　　记者：一汽在自主创新上采取了哪些步骤？

　　竺延风：在乘用车这块，我们的轿车市场要晚一步，就是说跟国际上比，我们的轿车市场是在改革开放特别是在2000年之后，中国的轿车进入家庭才形成了规模经济的市场。在这个过程当中，我们采取的策略首先是对标、跟踪和积累，所以在这个过程当中我们先是进行工厂建设，使它的工艺满足了世界最现代化产品，这个已经做到了。其次是技术平台体系的建设，最近我们看到发动机平台已经做完了，变速箱平台在理论上和工厂工艺上已经真正在做了。再下一步还有跟卡车商用基础相近的，就是在软件上，从研发到整个售后体系的软件上，我们要进行全系列这样的建设，服务配套体系方面的建设。在这个时候我们觉得自主创新不单是在产品上，而是在一个管理体系上；不仅仅是一次创新，而是持久创新。这方面的基础工作是什么，有多少内容，分多少步走，需要多大投资，按什么样的结点来完成，都需要进行设计。所以，“十一五”的时候我们的科技规划已经公布出来了，这个大家可以看到。

　　记者：听说您曾花了三天三夜的时间下决心，决定了在哪一个车型投入十个亿。当时您在这个决策当中考虑了哪些因素？

　　竺延风：这个投资是比较大的，在一个车型上，不是说连续的车型上，特别是一个新开领域的时候，是要有这种考虑。主要的考虑是，风险是不是都考虑足了，换句话说也就是，这个项目投进去能不能成功，是不是打水漂了，还是扔进去以后然后说我们做了一个什么样阶段性工作，以后就没下文了，或者说弄出一个一次性成果的标志而不可循环了，主要考虑的是这些要素。要干成一件事情不是说有钱就行，现在还要有人。有钱、有人才，还有运用这些钱和人才的管理平台和管理工具是不是都到位了，我觉得最主要考虑的还是风险是不是都能够克服。而且就像打仗一样，要有后备的，如果出现不可预测风险以后，我是不是有手段、有能力克服掉。有了这些，那我就可以打，就可以决策。

　　记者：您能用简单的语言解释一下一汽创新的“四个自主”吗？

　　竺延风：四个自主，首先一个就是高端自主，这个是从企业和我们的历史情况出发，从我们中国的市场条件和未来的国际竞争考虑，也就是说，我总不能在三万块钱一台车的范围内自主。真正引领社会的，或者说对一个国家的工业推动最大的，甚至参与国际竞争效果最好的，将来一定是高端技术，所以我们提出叫高端自主。关于自主这个问题，一汽和天津重组以后有了这个夏利，大家总说，这个夏利车哪来的？是不是有日本车这个技术？有，毫不犹豫的，但是他是自主，老早就自主了，十年以上了。现在国内的自主车哪一个车敢拍胸脯说我没有参照任何国际上的技术？没有吧。人类文明是共同的，我总觉得要在继承的基础上集成和创新。

　　作为一个企业来讲，参与国际竞争一定要有高技术，就是高端自主。不能为一个高端而高端，所以我们提出来市场要循环要规模自主，要有经济规模，如果说你没有规模的话，你自主是一次，你花了钱搞一次，第二代怎么办？因为技术永远不会停留，总是一代一代的进步。

　　所以，我们希望规模自主以后形成的是一种可持续发展的、连续进步的这样一个自主体系。

　　体系自主主要是在从软件上，就是不但从规模上考虑资本循环。体系上我们有一套管理办法，这套管理工具，无论哪一个员工，新来的老的，他都会在历史的知识基础上不断地创新和发展，他知道标准是什么，步骤是什么，哪些地方可以再进行新的集成与创新，哪些地方是老的技术、传统技术和已经有的经验进行集成的一种现实应用，怎么样推进这个工作，因为在组织结构上，在人力资源配置上，在效率体系上需要来管理这样一个创新。除了高端自主、规模自主、体系自主，还有一个是持续自主。前三个是手段，后边一个等于带有目的性，就是持续发展，跟国际上接轨。这是我想讲的“四个自主”的内容。

　　记者：能不能给我们介绍一下一汽整体上市的进展情况，特别是在处理存续资产这块？

　　竺延风：上市是国资委给我们这一届的使命。到现在还没有任何时间表，上市对国有企业不是难事，上市公司大家关心的那些问题都很简单，谁有本事把存续发展解决好了，谁就解决上市。一汽主要解决的是存续发展。这些问题一直没有人去关心去回答，总是说怎么上市，我们关心的是存续，因为现在要可持续发展，也有和谐社会建设。把这个精华拿出来，就像你家庭里头把坛坛罐罐都扔掉，拿个好东西卖个好钱，这太容易了，谁都会做，按照程序按照表就做呗。我觉得这是很简单的事情，国际上规则一大堆，国内规则也一大堆，然后券商不管怎么样一做，那太容易了。

　　解决存续发展甚至比上市还要快，那是本事，这个才是目的。你可以想想，我叫他上市，叫你当存续去，给他五千块钱，给你五十块钱，你怎么平衡？平衡不了这个问题吧。关键既要坚持企业制度，坚持上市这个目标不变，还要把这些问题解决好，这是关键。

　　记者：从一汽“十一五”规划中我们了解到，到2010年一汽自主品牌需要做到100万辆，占到市场份额的25%。

　　竺延风：自主品牌市场的25%那是有可能的。

　　记者：那么，在自主品牌如何提高赢利能力这一块，您有怎样的想法？

　　竺延风：我看起码应该是3%到5%以上，否则的话，没有意义了，那就是为了一个形象，不是企业行为。我们这几年再三说的就是可持续发展的，一代一代的可循环发展。我觉得起码应该是3%到5%的销售利润率，要不然你可能生存起来是有难度的。如果这个市场游戏规则大家都一样，所承担的各种责任也都是一样，那我觉得这个3%到5%是一个很好的数值。