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⊙郑晓舟
2000年11月10日，中央企业工委组织部的一个电话，让李家祥从一名现役的空军少将，隔天就变成了一位国有大型企业管理者。
突然转型，并未让李家祥措手不及。国航的职业化和正规化经营与管理需要一个有眼界、善思考、敢拍板、重行动、愿担当的领军者，李家祥此后7年的作为证明，他本人以最快速度完成了从将军到中国最大航空公司领军人物的角色转变，国航也在此过程中浴火重生：从亏损到20亿盈利，在国际航协注册的265个航空公司中，盈利能力排列第九，成了中国第一家在伦敦、我国香港、上海三地上市的超大型国企。
从某种程度上说，国航近7年的故事，正是中国艰难的国有企业改革的一个缩影。
初到国航，李家祥面临的是一个烫手山芋：在1998年至2000年期间，国航竟然连续发生数起飞行员劫机外逃、涉枪、贩毒等违法案件，各类涉案违法和违纪的金额达到4000多万元人民币；经营困难，从1998年开始，连续三年亏损，2000年的亏损达到了6.47亿元；国航的员工，则因为分房等现实问题怨声载道。
李家祥必须直面各种矛盾和弊病。他知道只有人心齐了，队伍才好带。就像之前打了败仗的队伍，要收拢起来，重新编组，确定行动方向，才有可能打胜仗。拿破仑说，要想分胜负，先得上战场。李家祥说，他不怯阵，不想退路，只想冲锋。
上任不久，他就被推到了冲突的最前沿。下属一分公司百余名职工聚集食堂，提出了要见新任总裁，并提了他们认为亟待解决的问题 。“管理企业如同领军，最忌讳拖拖拉拉，当断不断。”军人的作风，让李家祥决定要顺势借力，争取把矛盾尽早消除在萌芽状态。他向员工承诺，半个月内，解决员工提出的全部要求。在当天下午，他迅速地派人到该下属分公司进行民意调查和投票。结果反馈回来后，他立即决定重组该分公司的领导班子，经理免职——实际上，他用了一周左右的时间，就解决了员工的要求。这种雷厉风行的做法，在国航内部引起了不小的震动。果然，“饭堂事件”之后队伍逐渐理顺了，人心也慢慢齐了。李家祥对此的总结是，所谓“危机时刻”，有“危”的一面，也有“机”的一面。领导者要善于把握这个“机”，把危机变成转机。
在2000年出任航空公司老总，真不是一件美差。在全球油价飞涨的大背景下，航空可谓举步维艰：欧美航线整体处于亏损状态，而在外国航空公司的步步紧逼下，国航在国际航线市场中的占有率直线下滑。
此时的李家祥和国航领导层首先思考的这场经营之战的排兵布阵，国航内外并举、枢纽建设、资源整合的系列“战役”。国航已经连接了36个国家和地区，但是国内腹地反而空虚，国内航线的占有率也被东方航空、西南航空，甚至一些地方航空所蚕食。澳大利亚安捷航空是如何倒闭的？日本的全日空航空如何超越日航的？在反复的阅读和思考中，他意识到国内外航线失衡是国航的软肋。局面应该从这里打开。在国务院批准了《民航体制改革方案》后，中国航空总公司、中国西南航空公司宣告合并重组，由此开启了中国民航业“大公司、大集团”战略的大门，而通过断臂、重组，在理清了层层叠叠地对外投资后，经过一番“几乎跑断了腿、磨破了嘴”的努力，国航与中国航空总公司和中国西南航空公司最终走到了一起。这时，在市场分布上，新国航的国际航线占有率最高，国内航线则成功进入了西南和华东这两个重量级市场。2004年，新国航又受让、增资山东航空集团公司48％的股权，“连接南北、贯通东西”的国内战略布局基本成形。
军人的处事作风和思维方式，就这样在企业运用并得以提升。面对油价起伏，他想到了借助现代金融手段来锁定成本；瞄准“具有世界竞争力的航空公司”的目标，为树立国际化品牌形象，国航打入资本市场，同时在香港、纽约和伦敦挂牌，此后“海归”A股市场。
在《大道相通》中，李家祥给人们的印象除了得自几十年军旅生涯的气质之外，还有他浓重的思辨哲学色彩，他将这种思辨哲学运用在管理上，总结出了开局、定位、用人、品牌、管控、资本、未来、思维八个方面的经营之道。这八方面的经营之道，凝聚着中国超大形企业管理的大智慧，应该成为管理学研究的宝贵案例。
企业家著书立说，早就不是新鲜事。但坦率地说，人们看到的多半是请人捉刀，大谈自己的奋斗史、创业史那一类长篇通讯式的东西，有的则过于在乎自己的企业管理实践和心得，对企业管理的基本理念和大局缺乏思考。 现在，李家祥把在国航的点点滴滴感悟富有哲理地写了出来，不是流水账，也不是形而上的哲学或者理念，而是从细微处体会出来的企业管理之道。无论如何，这比起韦尔奇、格罗夫的长篇妙论，对中国企业尤其国有大企业的改革，更有实际意义。