彼得·德鲁克管理学院

　　根据德鲁克的研究，具体的企业家战略有四种：⑴孤注一掷；⑵攻其软肋；⑶找到并占据一个专门的“生态利基”；⑷改变产品、市场或一个产业的经济特征。这四种战略不是互相排斥的。同一个企业家往往会把其中的两个，有时甚至三个战略的元素整合在一个战略中。而且这四个战略并不总是界限分明的。例如，同一个战略可能既可以归入“攻其软肋”，又能够归入“找到并占据一个专门的‘生态利基’”。

　　第四种战略，改变价值和特征，本身就是一个创新。它通过四个不同方式达到这个目的：①创造效用(utility)； ②定价； ③适应客户的社会和经济现实； ④向客户提供所需要的真正价值。“尽管有这四种不同的方式，但是他们都有一个共同点：就是创造客户——这是企业的目的，事实上，也是所有经济活动的最终目的。”

　　按照传统的战略模式，如果在一个市场上竞争相当激烈时，这个市场就失去了它的吸引力，不值得企业再进入了。但是澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）却独辟蹊径，偏偏把自己的葡萄酒打进了竞争十分激烈的美国葡萄酒市场，而且取得了不俗的战绩。

　　美国是世界第三大葡萄酒消费国，整个年销售量约为200亿美元的葡萄酒行业竞争非常激烈。加州葡萄酒在国内市场上占统治地位，销售量约占全国总销量的三分之二。与此同时，国外的葡萄酒也积极参加到这场竞争中来。激烈的竞争推动了产业集中，8家顶尖企业生产了全美75％的葡萄酒，而其他约1600家酒厂生产了其余25％。

　　传统的思维驱使酒厂越来越重视葡萄酒的口味和品质，生产商们进入了一轮又一轮无休无止的竞争——各个厂商从葡萄的种植、土壤、季节、发酵、工艺等各方面动足了脑筋。大家都认为要在这几个方面下功夫，以维持自己品牌在市场上的价格和市场份额。

　　澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉发现，在需求方面，葡萄酒的替代品——雪碧、鸡尾酒的消费在美国是葡萄酒消费的三倍。许多美国成年人将葡萄酒视为倒胃口的饮料。因为喝葡萄酒显得非常复杂，而又自命不凡。繁杂的口味尽管是厂商比拼的焦点，却令普通人难以消受。面对这样的市场，卡塞拉酒业向自己提出了一个全新的问题：如何制造出一种更多的人能够接受的、人人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒？

　　于是，卡塞拉酒业在美国市场上推出了yellow tail(黄尾)的葡萄酒。它不是普通含义上的葡萄酒，而是一种社交型的大众饮品，无论一个人惯饮啤酒、鸡尾酒还是其他非酒精饮料，都能接受“黄尾”。

　　这样，即使“黄尾”既不促销，也不在媒体做广告，却一举超越了那些大牌竞争对手。因为它根本不是从竞争对手那里抢生意，而是扩大了市场。“黄尾”把那些原来喝啤酒、鸡尾酒的消费者——那些原来不喝葡萄酒的顾客——吸引进了葡萄酒市场。也使一些偶尔喝一点葡萄酒的人开始更频繁地饮用“黄尾”葡萄酒。这样，不管是习惯于喝葡萄酒的人还是不习惯喝葡萄酒的人都成为了“黄尾”的顾客。

　　短短两年里，这种非传统的葡萄酒——一种社交型饮料——“黄尾”，作为澳大利亚和美国葡萄酒行业历史上最快发展的品牌，超越了法国和意大利的葡萄酒，独占了美国市场进口葡萄酒的鳌头。到2003年上半年，黄尾的平均年销售量达到45亿箱。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点才能满足销售的需求。到2003年8月，黄尾在750毫升装的红酒中销量第一，超过了加州的其他葡萄酒品牌。

　　李嘉图曾经说过：“利润的创造并不是因为你比别人聪明，而是因为别人都比你愚蠢。” 卡塞拉酒业之所以能获得成功，因为它问了自己这样一个问题：“顾客真正想购买的是什么？”这里，不存在与原有的葡萄酒生产厂商争夺顾客，也根本算不上是一场比赛，因为除了它以外，没有其他人和他竞争。然而，这又是为什么呢？

　　德鲁克解释说：“每一本经济学教科书都指出顾客购买的并不是一个‘产品’，而是购买该产品后能为他们带来的东西。但是，每一本经济学书籍同时又马上将这一切抛诸脑后，只考虑产品的‘价格’因素。它们把‘价格’定义为顾客为取得某一种东西或服务的所有权而需支付的金额，而产品为顾客带来的东西却不再提及了。遗憾的是，无论是产品还是服务的供应商都容易轻信经济学家的这套理论。”

　　卡塞拉酒业用“黄尾”在美国葡萄酒市场上“创造”出了一大批客户。或者用时下流行的话来说，创造出了一片属于自己的“蓝海”。这个例子，不知是否能够给我们的企业家一定的启发呢？