这是中国汽车工业发展史上首个整车集团间的并购案例，意义深远。
在上南合并前，中国汽车业曾有过三个较大的并购案：2002年一汽集团与天汽集团间进行资产重组（以下简称“天一模式”），2004年长安汽车集团和江铃汽车集团联合（以下简称“长安江铃模式”），2005年潍柴集团竞购湘火炬资产。但是，无论资产规模，还是深度和广度，三者均无法与上南合并相提并论。
其一，比起“天一模式”来，上南合作更为彻底，是一次全面的融合。
“与一汽集团并购天汽集团相比，上汽集团、南汽集团合作得更彻底。”国泰君安研究员张欣分析认为，“南汽集团的经营性资产全部进入上汽集团。无论在资本运作上，还是产品运作上，双方将是一家人。”
正如胡茂元昨日所说的，“联而不融等于不联，我们是全面合作、融为一家。”
而在“天一模式”中，天汽集团仅仅出让了天津夏利和华利公司等汽车资产，旗下仍然保留面包车生产等汽车经营性资产。天汽集团既未纳入一汽集团旗下，也未全部出让子公司一汽夏利的股权。“天一模式”既为天汽集团自立门户埋下伏笔，也为一汽集团整体上市留下难解的问题。
其二，上南合作是中国企业内部合作，而“长安江铃模式”背后推手是福特汽车。
在长安汽车集团、江铃汽车集团共同的合资方福特汽车的推动下，长安、江铃联盟，最大获利方是福特汽车，其在中国的长江战略得以初步实现。而上南合作是两家中国汽车企业出于自身利益而萌动的合作，最终推动中国最大汽车集团的形成。
此外，尽管“长安江铃模式”较“天一模式”有了很大进步，即长安汽车与江铃汽车集团分别持有江铃控股50%的股权，江铃控股拥有江铃汽车集团核心的汽车资产。但从产权关系上，长安汽车集团并不具备绝对的话语权。
其三，与潍柴集团重组湘火炬相比，上南合作中的资产交易方式不同，且资产交易规模远大于前者。
上南合作中，上汽和集团直接谈判；而潍柴集团以10.23亿元竞购湘火炬。上南合并的交易规模创造了超百亿元的规模，这是国内汽车业发展史上最高并购纪录。
当然，还有一种说法：如果按照上海汽车的净资产算，这笔交易价值不足40亿元，即以2007年第三季度上海汽车每股净资产5.4元计算，3.2亿股相当于17亿余元，再加上20.95亿元现金。
国内汽车类上市公司重组并购案一览
| 时间 | 参与方 | 方案 |
| 2002年 | 一汽集团、天汽集团 | 一汽集团和天汽集团签订联合重组协议书，天汽集团将其持有的天津夏利84.97%股权中的50.98%转让给一汽，作价14亿余元；同时，天汽集团将华利公司所拥有的75％中方股权全部一次性转让给一汽集团。一汽集团获得经营状况不佳的天津夏利和华利的控股权，同时承担二者的巨额债务。 |
| 2004年 | 长安汽车、江铃集团 | 双方各出资5000万元人民币，成立江铃控股有限公司。12月6日，长安汽车和江铃集团增资江铃控股：长安汽车出现金4.5亿元；江铃集团以所持江铃汽车的股份与部分负债作价4.5亿元；江铃集团与长安汽车分别持有江铃控股50%的股份。 |
| 2005年 | 潍柴集团、湘火炬 | 潍柴集团出资10.23亿元购买湘火炬28.12%股权和4亿元债权，成为湘火炬的第一大股东。 |