从目前的情况看，中国的企业“走出去”集中体现了两方面的问题，一是在“走出去”前，大多数企业没有完善的规划——很多企业的做法是，先投资某一个国家，不成功再转投另一个国家；第二，中国企业“走出去”，往往会把中国员工全部带过去。这一做法从短期看，可能没有太大的问题，但长期却会增加相当大的人力成本，此外，企业“走出去”，不可避免地要跟当地政府和文化产生交流。中国公司在这一点上相比外资公司还是缺少经验，需要经历一个渐进的过程，还没有到能够比较好地利用当地人才的阶段。

　　中国企业在“走出去”问题上初衷与结果存在一定背离。从形式上看，中国企业“走出去”，从最初在海外成立销售分公司，到成立研发中心，以及目前较盛行的在当地买一些有技术能力的公司，最终把技术移植到本土公司。但从结果上看，这一做法的实际收益只有44%，而致力于获得新的客户的企业，则能实现58%的目标。所以，对中国企业来说，向外发展的时候如果以拓展新客户作为重点，可以达到比较好的效果，成功的机会相对来说也会比较大。

　　其次，“走出去”在合规和管理上对CFO是较大的挑战，尤其是在欧洲和美国，监管很严。而中国的CFO在语言问题、寻找适应当地文化又懂得当地文化沟通的财务管理人员上也面临着相当困难。所有的核心事实最终都会指向到公司本身有没有一个“走出去”的完善的计划，如果有，那么相应的财务部门才可以据此制定执行相应的内容。

　　目前来看，中国本土的CFO大部分还都是做一些基础的工作，比如建立一套标准化的系统、改善监管环境，只有少数CFO能够支持CEO的决策。不过，在过去的两年中，很多企业都实现了国内外的上市，财务管理环境因此也不断改变和加强。接受访谈的CFO们都表示他们对未来将要担负着的对决策的支持工作有所思考。而未来，随着股东们对于企业成本要求，以及对于品牌要求日渐提升，这些问题也将成为CFO关注的新内容之一。

　　事实上，中国企业“走出去”与过去二十年相比是不同的历史阶段。我们的观点是，中国企业“走出去”和当时外资“走进来”，所遇到的困难很多都具有相似性，因此中国企业完全可以借鉴当年外资企业的经验。应该看到，中国企业“走出去”主要集中于过去这几年中，很多企业通过“走出去”反思自己过去和未来战略之间的差距，可以说“走出去”提供给企业思索战略转型的好机会。比如将国际化的过程作为试验某一新业务、新项目的全新平台，如果成功就可以以此为契机移植到国内，优化国内业务。

　　（许靖廉为埃森哲大中华区财务与绩效管理服务线合伙人，本文由姚音采访整理）