彼得·德鲁克管理学院

　　1978年10月26日，邓小平从东京乘坐日本新干线到京都去访问。当时他说了一句：“像风一样快，我们现在很需要跑！”。

　　29年后，中国铁路在10年内第六次大提速，列车最高时速达到了250公里，中国铁路走进“风”时代。

　　这六次提速，前五次都是量变，第六次却有了质变的内涵。从技术角度来讲，在时速200、250公里的条件下要解决的技术难题、复杂程度，与之前在普通速度下是完全不一样的。

　　把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引力，又可以载客，这样的客车车辆便叫做动车。而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组。带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车组。动车组技术是一种动力分散技术。

　　动车组的出现是对传统铁路运输观念的颠覆。只有突破了原有的框框，颠覆了对现在已经不适用的假设，才可能有动车组突破性的高速。传统观念认为，“火车跑得快，全靠车头带”。一列火车能够跑多快，取决于车头的牵引力。但是动车组就完全不一样了。动车组的高速，来自车厢本身具有的动力，而不仅仅是靠机车的牵引。

　　在企业管理上，在对员工，特别是对知识工作者的激励上，我们能从动车组的高速运行中得到什么启示呢？

　　真正想让企业跑得快，不仅要靠管理层这个动力十足的“机车”，还要想办法让企业的每个“车厢”变成“动车”，使整个列车成为有着强劲动力的“动车组”。这种思路，实际上在企业中早就在使用了。联想战略三要素“建班子、定战略、带队伍”中，用了“大发动机”和“小发动机”的比喻，与动车组有着异曲同工之妙。

　　根据联想“大发动机”和“小发动机”的说法，班子一把手是大发动机，其他成员是小发动机。小发动机不同于齿轮，它们的区别在于：齿轮是靠别的动力带动的，而小发动机则自己有动力。其中的含义不言而喻：企业班子中的每个成员、每个员工都要自己有“动力”，成为企业的“小发动机”，而不要都靠一把手这个“大发动机”拉着跑。

　　如果我们要想激励员工，特别是激励知识员工，也就是德鲁克所说的“知识工作者”，就要想办法让知识工作者内部的这个发动机点燃起来，让每个知识工作者都成为“动车”，也只有这样，知识工作者的主动性积极性才能得到最大程度的调动。

　　那么，如何才能让知识工作者内部的发动机“点燃”起来呢？

　　以创新著称的美国3M公司，为了保护知识工作者的创造性，推行了著名的“15％”原则，即员工可以拿出15%的工作时间从事任何自己感兴趣的研究，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工们根据兴趣和直觉从事产品开发，创新能力得到自由发挥，收到非常好的效果。

　　联想集团提出的是“小马拉大车”的用人原则。不管才大才小，你有十分之才，我就交给你十二分重担，使员工获得略大于自身能力的舞台。结果，“小马”感受到集团的信任，自己为自己定下高标准，尽力展示自己的才能，迅速成长为“大马”。

　　福特公司在削减管理层后，把部分管理工作“授权”给员工。根据知识工作者注重独立性、自主性的特点，企业一方面根据任务需要充分授权，允许员工自主制定他们自认是最好的工作方法，而不给予过细的指导和监督，更不采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，企业为知识工作者的创造性工作提供所需资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

　　上述这些对待知识工作者的方法，似乎都与传统的“计划、组织、监督、控制”迥然相异，但是都有一个共同点，那就是，采用不同于管理体力劳动者的方法来点燃知识工作者自身内部的“发动机”，尽力使每个知识工作者在企业为之搭建的舞台上大显身手。显然他们都意识到，对待知识工作者，传统管理所成立的假设现在都站不住脚了。

　　德鲁克在《21世纪的管理挑战》中这样说：21世纪的管理，遇到了前所未有的挑战，在大多数情况下，它们与今天普遍接受的和认为成功的事情格格不入，并且截然不同。比如说，有一个假设认为，为组织工作的人是组织的雇员，全天工作，组织是他们生计和事业的依靠。另一个假设认为，为组织工作的人是组织的下属。实际上，有一种观点认为，这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只掌握初级的技能，组织要他们干什么，他们就干什么。

　　第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是正确的假设。今天，它们都不再站得住脚。

　　管理不是“管理”人，管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。

　　德鲁克的这些话，为我们深入了解知识工作者、深入思考如何“管理”知识工作者提供了最根本的基础。要摸索提高知识工作者的生产力，首先要对那些已经过时的、关于“管理”知识工作者的基本假设来一个彻底的审视。