彼得·德鲁克管理学院

　　有这么一家出版社，原来是机关的附属机构，专门出版本行业的相关书籍，同时还发行一份行业报纸。机关每年都会提供给出版社一定程度的政策性财政补贴。比起那些需要在市场上打拼的企业化出版社来说，他们简直是太幸运了。

　　但是，随着改革的深入，机构精简、政企分开后，这个出版社的命运彻底改变了。他们一下被“断”了“奶”，不得不去直接面对市场了。为了生存，不被市场所淘汰，进而实现比较好的经济效益，管理层在出版物的选择、市场营销、乃至内部管理上，都实行了一系列改革。他们凭着自己对亨利·法约尔于1916年首次提出、现在似乎成了管理学主流的四个词“计划、组织、监督、控制”一知半解的认识，煞费苦心地制定了一整套对员工“监督、控制”的制度：首先要求所有的编辑、记者按时上下班。为此，出版社特地添置了打卡机，员工上下班必须打卡，用以记录每人每天究竟工作多长时间。其次，管理层设计了一系列的表格，请每个员工定期填写。其中包括了绩效评估表。对编辑、记者们的工作态度、工作量、书籍选题、出版所需要时间长短，报纸文章、栏目、版面等项目逐一评估。这种考核的内容甚至还包括对员工的日常行为规范。比如，制度规定了员工上班时必须规范着装：男性穿西服、领带、皮鞋；女性着职业正装；不允许休闲服、休闲鞋等等。按照管理层当初的设想，绩效评估的结果将与年终奖金直接挂钩。

　　但是，实施这套制度后，不仅出版的书籍和报纸质量没有大的改善，有些不愿意受约束的优秀编辑、记者甚至用脚表态——干脆辞职走人，有的还被邀请到相关的出版社任职。这种结果，实在是报社管理层根本没有预料到的。第一次绩效评估于是就在多数人的失望中悄无声息地“寿终正寝”了。

　　这样的例子今天在很多知识工作者密集的企业中经常能够遇到：用管理体力劳动者的方法去管理现代的知识工作者。没有深入了解知识工作者的特点，又怎么谈得上去如何“引导”知识工作者呢？这种对知识工作者失败的“管理”，还因为管理者仍然用传统的管理观念和方法去“管理”人，而这些观念和方法正遭到前所未有的挑战。

　　传统的管理观念把“控制”作为重要的一项工作内容。这里的控制不仅是对工作进程的控制，也包括对人员的控制。当泰勒发现科学管理的时候，为了提高体力劳动者的生产力，需要去监督、控制，这种对体力劳动者“监督、控制”的假设是：这些人中大多数人要么什么技能也没有，要么只掌握初级的技能，组织要他们干什么，他们就干什么。当这个假设刚提出来时，还符合事实，但是，在知识工作者越来越多的时候，这种假设再也站不住脚了。

　　在前提假设错误的情况下，再用“监督”、“控制”的方法去“管理”知识工作者，不出问题倒是奇怪的了。

　　今年两会期间，中科院院长路甬祥做客中央电视台，当被问到中科院现在是两个面向，但是作为一个科学家，只能面向一个方面，中科院是如何协调时，路院长说了几句很值得我们深思的话：我们不干预科学家具体去做什么，选什么，因为在这个领域里只有他本人最了解，科学是一个很前沿，很有风险的事，更何况是创新，更要尊重科学家自己的积极性、主动性、创造性，政府要做的，科学院管理部门要做的，就是创造宏观的环境。

　　而不少知识工作者成堆的公司，却仍然在使用甚至强化对体力劳动者管理的办法。他们把工作需要与外界联系的网上即时通讯工具从网络上屏蔽掉；不断填写各种繁杂的表格；甚至知识工作者出版著作，发表文章，还要通过那些外行的“管理者”的“审查”……本文开头说到的那家出版社所遇到的，恰恰就是这样的问题。

　　繁杂的规章制度束缚和“监工”式的监督严管，可能会使知识工作者丧失所有的激情和创造力，而激情和创造力是企业启用这类人物的关键。要真正地“管”好知识工作者，就得去认真研究知识工作者的特点，了解他们的工作需求。如果给他们创造一个能充分施展才能的舞台以充分发挥他们的主观能动性，让他们自我控制，则知识工作者本人会感受到企业对他们的信任，企业的绩效将会随着知识工作者生产力的提高而大大提升。