万科：

　　从个人能量到团队规范

　　万科前20年的高速稳健发展得益于王石的个人魅力与领导能力。而万科第二代管理团队则开始更多地强调团队利益而非个人意志。按照王石的说法“我曾给万科带来了什么？首先，是选择了一个行业；其次，建立了一个制度；第三，培养了一个团队。”目前，郁亮以及几个副总，包括主管品牌的丁长峰，负责京津与北方地区以及集团战略企划运营的刘爱明，专责客户服务与物业管理的解冻，还有负责产品设计与营销事务的张济文等，都是出自清华北大等著名高校的高材生，这一代管理团队不仅能将万科管理得更为规范，而且也会更加精细。

　　联想：

　　搭班子 定战略 带队伍

　　在联想早期，柳传志就注意到人才培养以及高层团队建设的重要。柳传志认为，管理基础就是三件事：“搭班子、定战略、带队伍”。他认为要成为优秀的企业家，搭班子是第一步，也是最重要的一步，因为杨元庆和郭为彼此都过于强势，为了不失去其中任何一个人才，柳传志宁可将联想拆分成联想和神州数码；其次是定战略；第三是带队伍，作为企业的最高管理层，柳传志不是甩手掌柜，也不是事必躬亲，可以说“带队伍”哲学是联想成功的核心所在。

　　华为：

　　推出经营管理团队

　　2006年，华为总裁任正非在华为高层作出了一项重大调整。他开始推行一种名为EMT（经营管理团队）的管理模式，意在跨越过去以个人意志为主导的管理模式。EMT具有最高决策权，作为总裁的任正非则将自己定位为“我只是这个团队的执行者”，所管理的就是三件事：方向（战略）、节奏（均衡）、人均效率（管理）。现在，华为新的使命和战略已经开始摆脱任正非的个人意志。(姚音整理)