对于成熟的企业来说，董事会一般会对企业的继承人进行提前性的完善安排。从企业传播研究的角度来看，我们所关注的是企业现任的领导人，其个人离世等潜在风险对企业未来可能造成的危害，这就需要企业提前准备相应的预案。比如，一家跨国公司的CEO突然离去，那就需要对各个利益相关方的反应进行综合评估和考量，这些市场层面的回馈将决定企业采取危机应对的策略。

　　此外，从公司层面需要考虑不同情境下CEO的个人风险对企业的影响，比如突然离职会对企业的政府关系、供应商关系、终端消费者、客户产生哪些负面看法，等等，企业根据这些分析采取应对措施。

　　比如均瑶，当时王均瑶突然去世后，空降跨国公司高管担任公司CEO是一个相对正确的做法，也取得比较好的效果，对企业来说，危机反而变成了一个正面的机遇。我认为，均瑶当时的决定比较果断，很快找到一个继承人，而且所找到的继承人是符合公司发展的战略前景的专业高级管理人士，而新CEO的到任既带来了相当丰富的管理经验，也大大地提升了均瑶的管理能力。

　　退一步说，均瑶在中国目前的民营企业中，是比较有愿景的一家“诚意”型的公司，这也为它成功引入人才打下了基础。为了发展大型服务业的战略，均瑶知道自己的短板在于缺人才，因此才会把优秀的人才安排进来，这是它很正确的一个发展路径。

　　但是在中国，均瑶的成功并不具有普适性，也未必是一个唯一的发展模式。我们应该看到，中国目前很多的家族企业仍然没有一个完善的公司治理架构，也没有一个健全的董事会——不能代表不同利益的股东权益。这些企业更多的是一个家族企业，所以子承父业很正常，但其中的风险也很大，如果儿子不出息，企业两三年内就会垮掉；如果儿子非常有出息，企业则因此进入新的发展空间。所以，很难总结出一个固定的理想继承模式，要具体情况具体分析。

　　总体来看，中国企业还没有进入谈“愿景”的层面。我认为，目前的现状是大家都知道要建立愿景，但中国很多企业都还没有用实际行动来贯彻、实施。从这个角度反思“子承父业”的自然性，可能在某种程度上是一个无可奈何的选择。如果仓促实施“空降兵”，在公司组织架构还没有完全形成之前，也有很大风险。相对来说，均瑶能这么做，也表现了该企业正处于转型的过程中。

　　（徐雷为润策战略传播顾问公司执行董事，本文由姚音采访整理）