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从1980年代联想集团对IBM、惠普的追随，到1990年代李宁对耐克、阿迪达斯的追随，再到近几年春秋航空对西北航空的追随，这种对“偶像”公司的追随，贯穿着整个新中国市场经济的历史。可口可乐、微软、宝洁、麦当劳、通用电气、索尼、星巴克、戴尔、家乐福……这些最成功的跨国公司的经营故事，也成为中国公司经营者必读案例。如果你怀疑这种追随在中国公司中的普遍性，可以调查一下拒绝MBA、EMBA的公司的比例——商学院中每天讨论的案例不就是这些跨国公司吗？
30年过去，这些追随有成有败。现在，追随仍在继续，但是与最初的完全照搬早已不同。中国公司在与它们的“偶像”同台竞技的时候，并不总是落在下风，它们在中国本土市场的优异表现，甚至已经引来了跨国公司的追随。成功的追随者，它们走过了一条怎样的道路？《上证商学院》在此记述其中有代表性的个案。
⊙本报特约记者 暴剑光
日后成为中国最大个人电脑公司的联想集团，注定与IBM——这个创造了世界第一台个人电脑的公司结下缘分。
不过当1984年柳传志与他的伙伴在一间20平方米的小平房里开始创业的时候，除了在中科院见过几台看起来很昂贵的IBM电脑，他对IBM并没有什么了解。他似乎也不需要了解太多，那时候他对领导的承诺是：“要做一家年产值200万元的大公司。”这一年，在遥远的美国，IBM已经开发出第一款便携式个人电脑。
从代理商到竞争者
联想集团第一个成功的产品是汉卡，解决了当时进口的电脑只能使用英文的问题，那时的IBM几乎等同于电脑的代名词，所以联想的汉卡也几乎全部是安装在IBM电脑上面。仅仅是作为电脑的附属产品，就让联想、方正、巨人这三家主要的汉卡产品提供者各自赚了一大笔钱，其中巨人的老板史玉柱更是直接喊出做“中国的IBM”的口号。在联想内部，柳传志也在接受着中科院院院长周光召“向最终办成中国的IBM前进”的激励。
汉卡在中国IT产品史上是一个短命的产品，联想可以获得持续利润的是代理IBM电脑在中国的销售。第一次参加IBM代理大会的柳传志是没什么地位的，他坐在最后一排，没有发言机会，但是这让柳传志第一次与IBM直接打交道，开始了解IBM的管理理念。
1987年，对IBM接触越来越多的柳传志，第一次有了对IBM的不信任的念头，因为IBM最新推出的电脑，加强了垄断策略，不再与其他技术和平台兼容。后来也被证明，IBM的确是出了一记昏招，接下来几年丢掉了很多市场份额。在当年年底，柳传志结束了与IBM的合作，转而代理兼容性更好同时价格更便宜的AST电脑——从这时起，联想就开始了后来持续近20年与IBM竞争的历史。
当然，此后的很长一段时间内，IBM并没有把联想这个竞争对手放在眼里，或者根本没有把这家靠汉卡和代理起家的公司当作竞争对手。当IBM的一位副总裁在北京访问的时候，柳传志想去拜访一下也被婉拒了。
走“贸工技”之路的联想，在贸易领域取得了不错的成绩。AST本来是一家名不见经传的公司，但是在联想的代理下，在中国的市场份额却做到了第一名。事实上，AST公司80%的电脑产品都是通过联想销售到中国。在有了代理经验和销售队伍之后，1990年，柳传志决定联想要做自己的电脑。
做IBM式的公司
柳传志一直没有放弃对IBM的研究。在联想创办初期，很多人对它向“高科技”方向发展抱有期待，认为联想应该开发出中国的个人电脑芯片，有人直接批评联想不过是国外电脑公司的组装车间和销售店铺。柳传志不这样认为，1995年他向国务院相关领导汇报的时候，以IBM为例说：“现在全世界大约有2000万台个人电脑，苹果公司占的比例不到10%，其他的都是IBM。苹果机的性能远远强于IBM兼容机，但是苹果公司在全世界推广得不好，这是因为苹果公司的势能不够。也就是说，即使产品的性能价格比再好，若销售势能不够，也是不行的。”
这是柳传志第一次公开表示要做IBM式的公司。在当时有意做“中国的IBM”的公司中，大多都是对IBM技术的青睐，而柳传志却把重点放在了IBM对市场的把握上，这也决定了联想未来的道路。
1990年代初期，与联想同期，中国也冒出了几家电脑公司，但是到1994年，激烈的市场竞争让这些中国公司没有了市场。一些电脑公司放弃了与跨国公司的竞争，转而与他们合作，比如四通和康柏、长城和IBM、方正和DEC等。联想没有放弃电脑市场，在这一年的3月份，专门为电脑产品成立了微机事业部。这个新的事业部，就是由后来成为联想集团董事长的杨元庆来领军。
杨元庆找到了IBM以外的一个追随对象——惠普公司，那时的惠普已经成为仅次于IBM的个人电脑公司。杨元庆对惠普的了解，来自于他之前负责的就是联想集团为惠普电脑、打印机等产品的代理业务。其中最大的改变是，将联想电脑的直销改为分销，让代理商发挥自己的力量来帮助联想成功。这也是联想后来一直所依赖的销售体系，现在甚至已经复制到国外市场。联想内部也认为这一体系奠定了联想后来的成功。柳传志亦曾经明确表示“惠普是联想的老师”。
失败的追随
1997年，联想已经先后在中国个人电脑市场份额方面，追上了它一直在追随的惠普和IBM，成为中国市场的第一名。
这时互联网热潮突然到来。1999年，杨元庆发现自己对互联网的依赖越来越大，他也开始习惯定期在公司的网络聊天室里与员工交流。在推出“英特网电脑”的同时，杨元庆开始了投资互联网的筹划，他这次追随的是雅虎和AOL。具体而言，联想那时的计划是：成为像IBM那样的网络设备提供商，成为像AOL那样的网络服务运营商，成为像雅虎那样的网络内容提供商。为承载这个计划，联想开始投资互联网，创办了FM365。那个时候，对为互联网梦想而兴奋的联想管理层来说，IBM梦想已经不再是最主要考虑的了。
FM365是失败的，这一次，联想追随错了方向，代价是2500万美元。
2001年，以IBM为参照企业，麦肯锡为联想做出战略规划，提出要做“中国IT产品服务供应商”，其中的含义是，不只要像IBM那样卖电脑，还要像IBM那样卖服务。如果分别来看分拆后的联想集团和神州数码，联想集团向服务转型是失败的，其标志是2004年将IT服务出售给亚信；神州数码的IT服务业务则依然在路上，在中国公司中它是IT服务的老大，但是与IBM相比依然是稚嫩的。
买下“偶像”
联想2003年换标Lenovo，2004年成为奥运顶级赞助商，2005年完成收购IBM的个人电脑部门，这是消息公布的顺序，联想内部的决策顺序其实要倒过来。
2002年，IBM资深副总裁John Joyce向杨元庆表示IBM有意将个人电脑部门出售给联想之后，联想才有了更换更有利于打开国际市场的公司标识的计划，以及成为奥运会这个向全球传播品牌的平台的赞助商的可能，因为之前在个人电脑领域，奥运会的顶级赞助商恰好是IBM。
根据《联想风云》一书的描述，杨元庆让公司新标识Lenovo依然使用原来标识的蓝色，是因为“他喜欢蓝色，这一点很像他心中的那个蓝色巨人——IBM”。
尽管多年学习IBM的管理体系，但是在与IBM的PC部门合并过程中，包括杨元庆在内的管理层依然对IBM的内部运作表示了惊讶。作为联想公司的创业元老、原CFO马雪征在接受本报记者采访时曾表示，作为公司财务负责人，最初大家只觉得这是一个管账本的人，后来才开始引入财务运作等工作内容。“原来我已经觉得我作为CFO参与的事情已经很多，但是IBM对CFO的要求期望值更多，确确实实要求你参与公司战略的制定，参与业务方向性的制定，然后到业务的监控，当然也关系到具体的财务等。”
现在，联想已经完全拥有了它追随多年的IBM个人电脑业务，高级管理层中有超过一半的人是来自于IBM、惠普，追随的意义已经不存在了，因为追随者与被追随者已经融为一体。