⊙本报记者 胡义伟

　　完成南京南自机电工程有限公司等十三家公司股权收购事项后，国电南自通过资产整合与重组全面实施了“1＋4＋1”运作模式，即构建一个以“国电南自研究院”为核心的研发平台，打造电网自动化、电厂自动化、水利水电自动化、工业自动化四大专业分公司，组建一个以生产制造中心为核心的“南自电气”生产平台。国电南自总经理张国新近日在接受记者采访时表示，公司新的管理经营模式运行效果良好，在促进效益增长方面已初见成效。公司中报显示，上半年在公司在订货额、归属母公司的净利润方面，与上年同期相比分别实现了32.37％和29.65%的较大增幅。

　　国电南自和控股股东国家电力公司南京电力自动化设备总厂的资产整合，最初源于华电集团、华电工程（集团）战略整合的需要。华电集团希望通过南自总厂借助上市公司资本运作平台进行资源整合，从而理顺产权结构，减少管理链条，缩短资产链，最终实现集团提出的将华电工程（集团）和国电南自打造为集团公司“高科技板块”的战略定位。今年3月，通过定向增发的顺利实施，国电南自获得了南自总厂所属14家专业子公司的部分股权，随后又通过对其中13家公司自然人股东持有的股权进行回购，最终实现了对这些专业子公司的绝对控股，为此后资产的有效整合打下了坚实基础。

　　据张国新介绍，在资产整合之前，国电南自和南自总厂的子公司或事业部共计达到48个，这些公司或事业部大部分业务相同或相近，导致了南自总厂与国电南自之间，以及公司内部的同业竞争与关联交易，造成了市场的无序、资源的浪费、凝聚力的下降和成本的提高，公司毛利率比行业内公司低，期间费用率高于行业内公司，严重损害了国电南自的经营发展、品牌价值和企业形象。为解决上述问题，上市公司和南自总厂又对资产采取了有针对性的归类整合，在坚持国有资产有退有进的原则基础上，对其中18家进行清算解散、股权转让等方式的资产处置；而对于剩下的近30家子公司或事业部，提出了“1＋4＋1”运作模式的思路进行专业重组和划分。随后，公司采用先分类再根据“合并同类项”的原则对上市公司的所有工程部、事业部、公司（子公司、参股公司）进行合并，最终实现了相关专业并入公司专业板块运营，人力资源、财务资源、市场和采购等环节全部实现了公司统一管理，有效提升了企业经营管理效率。

　　张国新表示，下一步公司将进一步完善体系内所有的专业控参股公司的全面整合，彻底改变以往子公司间专业交叉、无序竞争和公司成本难控以及自然人股东等诸多弊端，避免定向增发后可能出现的同业竞争现象和关联交易，进一步提升国电南自的经济效益和品牌形象，推动企业可持续发展。在具体工作上，公司将通过实施“1＋4＋1”运作模式，全面推进专业整合与重组，合理配置资源；同时加强对各分公司营销市场管理，建立信息共享平台，科学管理与控制公司营销及管理费用；并且加强原材料采购招标管理，进一步降低和控制生产运营成本。