最近,有人问苏宁总裁孙为民这样一个问题:“受金融危机影响,目前美国一些公司市值达到了历史最低点,有人提出中国企业应该趁此机会走出国门收编美国企业,苏宁有通过跨国收购实现国际化的想法吗?”对此,孙的回答是:现在我们确实很矛盾。一方面眼下的机会非常好,已经有几家日本公司到美国收购资产了;但是另一方面,中国企业自身的实力还不足以完成跨国并购,原因不是资金,而是我们的国际化程度太低。
他举例说,美国第二大的消费电子零售企业“电路城”现在的市值不足1亿美元,对于我们来说,这点钱根本不是问题,收购之后的人才、管理、经营等等才是最大考验。甚至可以这么说,美国人就算是把企业白送给你,你也很难经营得好。
孙的回答暗合了很多汽车公司老总的想法,那是一种渴望而又对未知的风险充满恐惧的心情。如何降低海外收购带来的风险,真正实现“1+1﹥2”的结果,才是令他们最费思量的。
上汽收购双龙走过的坎坷之路,对所有有志于尝试海外收购的车企敲响了警钟。
“双龙”教训
2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。上汽集团一位副总裁在采访时表示:“对上汽来说,承担的风险可能是最初收购的5亿美元缩水或颗粒无收。”
资深汽车专家贾新光对记者表示,上汽作为第一个实施跨国收购的中国汽车企业,虽然说失败了,但有很多经验教训值得总结。中国车企应该在三方面反省一下:第一,要有战略考虑,要有长远打算,不能收购结束了就完事;第二,海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大,美国、欧洲车企的工会更强大,中国车企必须做好充分的准备,要处理好文化差异方面的问题;第三,要培养好跨国管理人才。上汽虽然人才济济,但海外收购以及跨国经营方面的人才则有所欠缺。
前车之覆,后车之鉴。市场人士对记者表示,缺乏跨文化管理经验的中国车企,在同为东方企业的双龙身上都遇到了如此大的障碍,要搞定沃尔沃这个“北欧贵族”就更不容易了。如果我们的管理经验因为文化差异等原因而无法消化收购成果,那么,收购来的就不是有效资产,而将是沉重的负担。
中国汽车营销传播专家张志勇则认为,双龙今天的困境,很容易让人想起上世纪90年代的宝马并购罗孚案件。当时,由于曾经执掌宝马的毕睿德的坚持,罗孚并入宝马集团。但是最终却功亏一篑,宝马不得不壮士断臂,抛售罗孚。罗孚并购案件的挫折,并没有让宝马从此低迷不振,反而,甩掉包袱的宝马却更加快速步上发展的快车道。
有时候,长痛不如短痛。
“看上去很美”
国泰君安研究所汽车和汽车零部件研究员张欣对记者表示,海外市场需要大量的时间、成本和精力的投入,要等到从海外市场中获利,还需要坚持很长时间。
事实上,跨国并购是世界上直接利用外资的主要方式,每年全球外国直接投资的绝大部分,是通过跨国并购实现的。
汽车业内从业人士大多认为,总体上看,中国汽车企业在资本运营、国际企业管理、国际市场营销等,特别是如何处理和工会的关系方面,还缺乏管理外国汽车企业的能力。在没有做好准备、能力明显不足的情况下,如果硬要并购外国汽车品牌,贸然行事,很可能水土不服,难以消化。
更何况,国际并购很多时候都可以用“看上去很美,结局却很惨痛”来形容。戴姆勒总裁蔡澈在回顾和克莱斯勒10年合作的经验时曾说,车型和技术上的融合其实非常容易,但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键。福特在黄金十年收购的马自达、VOLVO、捷豹、路虎和阿斯顿·马丁,至今仍未能消化,最后只能甩手转卖给他人。
可以说,中国的汽车行业发展背景不同于欧美,也不同于日本,因此,任何一个发展模式都不能生搬硬套,我们必须要摸索出一条适合自己的发展道路。通过收购国外知名品牌进而实现高起点打造自主品牌轿车,显然是一条参与国际市场竞争的捷径,但这并不是唯一的捷径。