⊙杨青峰
由美国次贷危机引发的金融危机席卷全球，对实体经济的影响也迅速扩散和蔓延。随着国际金融危机日益深化，摆在中国企业面前的一个异常严峻的课题，如何苦练内功，提高企业竞争力，顺利度过这个越来越冷的“经济寒冬”，这个问题值得我们深入思考。
整合资源：
培育企业核心竞争力
在当前国际金融危机日益深化背景下，中国企业如何通过资源整合提升自己的核心竞争力，这是一个值得关注的企业发展问题。
在战略思维的层面上，资源整合是指企业通过组织和协调，把内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的经济活动又拥有独立经济利益的关联方整合成一个完整的价值系统。资源整合的目的是实现企业资源的优化配置，取得1+1＞2的效果。按照这一概念，企业资源整合可以划分为对内部资源的整合和对外部资源的整合。
根据迈克尔·波特的“价值链”理论，企业内部的管理、设计、生产、销售等一系列创造价值的活动通过某种机制的连接而形成企业价值链。企业通过“组织与协调”活动使企业内部各个环节紧密相扣，配置在各环节之上的资源比例关系合理，而且促进各环节之间资源的流动顺畅有序，进而形成一个有效的企业价值链。这一“组织协调”的过程就称之为企业内部的资源整合。
企业的外部资源整合指的是不局限于企业内部，而将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向前、向后延伸形成产业价值链，将产业价值链上的供应商等相关企业、单位作为管理对象，纳入企业的业务体系中。
企业的竞争优势，来自于通过对内外部资源的整合形成有效的企业价值链和产业价值链。这就从根本上“颠覆”了资源禀赋比较优势理论对于企业竞争优势的理解，该理论所引申出的企业竞争力理论就是：一个企业的市场竞争力取决于该企业所拥有的相对于其他企业的资源整合优势。
纵观我国改革开放以来外贸企业的发展历程，由于我国拥有丰富的自然资源和劳动力禀赋优势，促使我国对外加工出口企业近几年来发展迅速，但由于缺乏对企业内外部资源的有效整合，大多数企业始终处于供应价值链末端，核心竞争能力不足，大量外贸加工企业未能抵御住经济危机的冲击而纷纷破产倒闭。但是，一些企业通过内部资源的整合及企业产业链的整合，形成了在某一产业和业务方面的核心竞争优势，虽经历危机的冲击但依然能茁壮发展。
中粮集团始于2004年的组织结构调整，实施“对外有限扩张，对内积极整合”的策略，对旗下企业进行整合，就是一个典型案例。在组织结构调整后，中粮集团将集团内分散在上百家子公司的资源集中到粮油贸易、食品加工、房地产与酒店、金融服务等四大经营领域，实现了资源的优化配置，也极大地提升了企业的核心竞争力，企业盈利能力和销售收入不断提高。在世界500强的排名中，中粮集团节节攀升，目前已升至第398位。这说明，整合企业内外部资源可以创造新的市场竞争力和企业能力，这一能力也是企业参与竞争、实现可持续发展最重要的能力。在经济危机时期，资源整合更是在“狂风暴雨”中为企业“保驾护航”的坚实利器。
在国际金融危机下，中国企业面临的又一个突出问题是，企业如何通过资源整合，实现资源向优势环节集中。因为，如果资源过于分散会加大企业经营风险，由于缺乏资源支持，优势的职能、业务、产业发展会受到抑制。对此，企业务必要做好战略发展规划，在认真调研和分析内外部资源配置现状的基础上，积极推进企业的资源整合，做到“有进有退，优进劣退”，将资源向具有竞争优势的主业领域集聚，向优势职能部门和子企业集聚，向具有发展潜力的行业、产业集聚，做强做大优势业务、产业，形成企业的核心竞争优势。同时，及时退出、清理不符合企业发展战略、缺乏竞争力的业务和子企业，退出非主业、低收益、缺乏增长潜力的产业投资。
确实，国际金融危机带来了经营困难，国内外很多企业纷纷加快了资源整合和实现资源向优势环节集中的步伐。例如，国内家电巨头TCL集团之前收购汤姆逊（Thomson）的多媒体业务及阿尔卡特（Alcatel）的手机业务，但由于企业资源整合能力有限，以及欧洲市场的拖累，收购之后一度出现巨额亏损，并波及其他业务，企业面临巨大的经营风险。在当前金融危机环境下，TCL集团积极吸取“前车之鉴”，重新统一规划了业务布局，进行了产业调整。该公司近期将旗下DE 两大子公司--TCL国际电工和TCL楼宇科技100%的股权转让给法国罗格朗公司，所获的资金将集中用于多媒体和通讯等主业。
现金为王：
企业必须实施稳健的财务策略
现金流是企业生存发展最基本的保障，“现金就是生命”，这不仅是华尔街的铁律，更是所有企业在经营管理中所必须秉承的永恒不变的真理。
在当前我国企业战略转型重组的第三次浪潮中，很多大企业通过横向兼并，推进多元化发展，以图占领更多的市场份额，在更广阔的领域内促进企业的规模扩大和效益提升。但是，通过并购实现企业的多元化发展绝非易事，一些大型企业不顾自身实力，一味追求规模扩大而陷入了“资金陷阱”。随着当前金融危机的不断深化，货币市场上银行信贷紧缩，企业融资变得更加困难，大量企业特别是实施大规模并购的企业出现了前所未有的资金困难，现金流一度出现紧张。这场金融危机，让很多企业更加深刻地理解了现金对于企业生存的意义。
首先，我们一定要对当前的融资环境有一个客观、全面的判断。从目前看，直接融资变得更为困难已成定局，而银行的间接融资仍是我国企业首选和最主要的融资渠道。
为应对全球金融危机，从去年四季度开始，我国货币政策作出了重大调整，从“从紧”转为“适度宽松”，结果到今年一月份，全国新增信贷1.62万亿元，单月增幅创历史之最。但据有关部门调查，新增部分主要是中长期信贷和票据融资。前者与国家拉动内需的投资项目有密切联系，主要投向了“铁公基”（即铁路、公路和基础设施建设）；后者主要投向了市场稳定增长、短期偿债能力强的少部分企业和其他机构，也往往和拉动内需的项目有关。
但是，银行对外向型企业的贷款支持变得越来越谨慎，因为国际金融危机导致我国外向型企业所依赖的外部需求市场大幅萎缩，并引发这些企业的资金困难，注重风险管理的银行是不会“雪中送炭”的。这一点我们必须要有清醒的认识。尽管银行的信贷量猛增，但并不是出现“普降甘霖”，特别是财务指标处于下行趋势中的外向型企业，更应该认识导资金紧缺的局面短期内难以改变。
其次，在上述认识的基础上，企业在面对国际金融危机日益深化的背景下应不遗余力地苦练内功，全方位加强自身现金流的控制，实施稳健的财务管理。
一方面，稳步发展优势业务和主营业务，以获得稳定的现金收入，并使企业保有一定比例的现金资产。如果没有稳定的现金收入，现金管理和企业战略的实施将无从谈起。
其实，稳定的收入取得是从降低风险开始的。在这一点上，李嘉诚的投资策略堪称“标杆”。李嘉诚的投资理念是：不同业务有着不同的回报期，对当前经济的敏感程度也不同。通常回报期较短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济状况好的时候抓住机会获得较为丰厚的利润，而现金流量也比较连续，比如酒店和零售等。通常回报期长的业务，受当前经济状况的影响较低，且能够提供较为稳定的收入，比如基建和电力。这种投资的战略组合，使得“长和系”即使在我国香港地区经济最不景气的时候，旗下传统行业也能提供比较稳定的现金收入，从而保证该集团几十年来持续健康发展。
在当前金融危机环境下，为降低流动性风险，企业要实施稳健的财务策略，适当增加现金资产的比重。例如，中国海运集团也充分认识到，“现金”对于企业的生存发展是非常重要的。为此，它加强了企业内部财务的预算管理，提升了内部管理水平，特别是对资金的管控能力。到2008年底，中国海运集团经过努力，已将其资产负债率降低至40%，持有现金超过总资产的20%，已为应对金融危机做好了充分准备。同时，该公司对收购扩张也保持了非常谨慎态度，以确保企业资金链顺畅。
另一方面，采取多种举措，增加企业现金资产。企业应认真梳理投资业务，对增长潜力不大、长期处于亏损状态的业务要及时退出，可以通过股份减持、出售资产等各种渠道实现现金回流，增加企业现金资产以用于优势业务。
目前，我国香港地区的和记黄埔已决定暂停全球业务的新投资。同时，李嘉诚还精简了现有投资计划中投资周期长、资金花费巨大的投资项目，比如房地产，甚至在金融危机来临时，他不惜低价出售和套现旗下物业。例如，2008年11月，李嘉诚将在北京所投资的“誉天下”以最低5.7折的低价甩卖。这种采用低价策略来回笼资金的手段，有其合理性。从经营策略上看，李嘉诚抛盘抛地块的策略是为“屠杀”同行做铺垫，是为了在未来几年内能抢占更大的行业份额，也是为了追求利润最大化，而绝对不是看空或要退出内地房地产市场。
另外，由于受国际金融危机影响，为缓解资金压力，参股我国银行的国外战略投资者纷纷抛售银行股，以加快资金回笼。2008年末，瑞银集团抛售了中国银行34亿股H股（占比1.33%），外资股东抛售中资银行股也开始潮涌。2009年1月，美国银行以每股3.92港元减持了56亿股建设银行H股，美国银行持股建行比例从原来的19.1%下降至16.6%。实际上，国际战略投资者对中国广阔的市场仍然是充满信心的，而抛售银行股只是为了增强其自身的流动性，是为了应付金融危机不得已而为之的非常措施。
而TCL也以“现金为王”的理念应对金融危机，为保证集团旗下通讯、多媒体、家电等产业集团及房地产、物流等两大产业集群的资金投入,该公司近期定向增发募集资金，除用于置换其液晶模组一期项目银行贷款之外，主要用于补充集团及成员企业正常运营流动资金。在一定程度上，保证了该公司营运资金的需要，并为企业的生存发展提供了一定的空间。
在国家金融危机四处蔓延、实体经济萧条萎缩的凛冽寒风中，中国企业必须要强身健体，加强资源整合，时刻坚守“现金为王”的理念，提升自身的核心优势，在这场经济的寒冬中生存下来，并且走得更远、更好。
（作者单位：江苏舜天股份有限公司）