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然而，在2008年开始爆发的金融危机中，全球的汽车业都不可避免地受到冲击，甚至连顶级豪华车也不能“幸免”。从保时捷最新的财务报告来看，去年下半年至今，北美当地的销量下降到11988辆，跌幅26%；德国本土也下降了26.2%……现在的问题是，中国市场会成为汽车巨头们最后的乐园吗？
对履新两年不到的保时捷中国区新任掌门人柏涵慕（Helmut Broeker）来说，面临着双重任务：一方面，要拯救危机四伏的中国市场，力保销量同时甩开竞争对手；另一方面，还要在前任功勋卓著的战绩史册上留下继往开来的一笔，甚至要超越前任。
这会不会是个不可能完成的任务？或者柏涵慕可以玩好这个魔方？
⊙本报记者 宦璐
初春的上海，一片淅淅沥沥的雨中，从柏涵慕位于南京西路的办公室里看出去，世界一片静谧，闻不到任何硝烟的味道。即使位于他办公楼一楼的保时捷展厅里，看车人寥寥，柏涵慕的笑容依旧跟往常一样，沉静温和。跟他前任的毕少朴(Mark Bishop)的Tough(强势)形象形成鲜明对比。
这是个喜欢微笑的德国男子，尽管他给人典型德国人的严谨而专业的第一印象，在交谈中，这位架着眼镜，50岁出头的保时捷中国区掌门却显出谦和的态度，令人放松，跟他聊天是件愉快的事。整个下午，他在一杯中国绿茶的袅袅香气中，第一次向中国媒体敞开心扉，说他的25年汽车业从业经历，也详细解释了他的2009年中国战略、他将如何化解这场危机、以及保时捷收购大众汽车、完成“蛇吞象”的前因后果。
“我的中国使命是使中国成为保时捷的第二大海外市场”
自2007年10月正式上任中国董事总经理以来，柏涵慕对于国内的媒体始终有点神秘。“老板希望先对保时捷在中国市场的业务发展有一个全面的了解。”保时捷中国内部人士这样解释道。
他要将保时捷的销量在华快速增长的神话续写下去。
据2008年终数据显示，保时捷在中国的销量比2007年大幅上升，几成翻倍之势。继2007年创下4856台的销售纪录后，2008年更以8371台的销量，再次创造新的辉煌，其中在中国大陆地区销售了7615台，使中国一跃成为保时捷在全球的第三大市场。
保时捷在中国销量的转折点是柏涵慕的前任毕少朴（2005年—2007年任中国董事总经理）造就的。2004年保时捷在大陆销量为386辆，而在2006年，这个数字激增为2305辆，翻了6倍之多。
而柏涵慕被看中的则是他丰富的开发海外新兴市场的经验。此前在宝马工作21年的经历中，柏涵慕负责过众多不同国家和地区的汽车市场，欧洲、北美、非洲和加勒比地区和澳大利亚。“我能使新兴市场，诸如落后的非洲市场保持稳定增长。”而在他到任中国的第一年，保时捷的销量就比既定目标实现了21.4%的超额增长。
作为三大世界顶级跑车品牌，保时捷的竞争对手们也加快了步伐。比如，法拉利加快了在中国豪华跑车市场圈地，2008年其在中国市场的销售达到了200辆，比今年增长20%多。同样心切的还有兰博基尼。在被奥迪接管之后，一度濒临破产的兰博基尼终于迎来了生命中的“春天”。即便如此，兰博基尼在2008年的销量也仅仅为70辆。
可以说，保时捷的“赢的秘诀”，在于抢得了时间先机。
2001年，保时捷通过其在大中国区域独家授权的总代理商——捷成集团正式进入大陆市场，是世界三大顶级跑车品牌（法拉利、兰博基尼和保时捷）中来得最早的。
截至目前，在经销商网络建设方面，目前中国已经有24家保时捷中心，2009年还有7家保时捷中心将成立。
但柏涵慕显然没有仅仅满足于此。“跟我们的其他竞争对手相比，我们的差距还很大。” 柏涵慕告诉记者，保时捷的新车Panamera同奔驰的S级、宝马的7系轿车也是直接的竞争对手，但宝马在中国的经销商已经有120家。差距明显。
更为严峻的是，金融危机的到来，给他带来始料未及的挑战与考验。
“在我25年的从业经历中，还从未遇到过如此严重的危机。基本上全球的汽车厂商都出现了产能过剩、产量下降，产品卖不出去的状况。从上个世纪80年代以来从未亏损过的丰田汽车也首次出现了亏损。当然，这跟它在全球摊子铺得太大，过度全球化扩张有关，但这次确实是最严重的一次。1997年的金融危机，也只是影响了部分地区，而这一次，全球没一个国家能幸免，全部波及到了。”他对记者表示。
然而，他对中国市场保持乐观。“我对今年市场的预测是，中国政府不断出台刺激经济的措施，投入4万亿的救市资金，举措非常正确，相信中国会是第一个从这一轮金融危机中复苏的国家。我相信今年五六月份就会看到好转的信息。”
在这样的形势下，柏涵慕透露，他将努力使2009年的销量与去年持平。
“来中国之前我已经给自己设定了一个目标。在我离开中国时，中国要成为保时捷的第二大单一海外市场。”
“很多企业陷入困境的原因是他们未对危机做好准备”
在风波跌宕的2008年继续保持高盈利的态势，保时捷公司成为焦点。
其最新财报显示，在刚刚过去的09财年上半年，保时捷取得了两位数的赢利率。在销量下跌26.7%的情况下，营业收入仍超过30.4亿欧元，保持了“全球最赚钱”的汽车公司的称号。
“我们对应对危机做好了充分的准备。”柏涵慕解开“最赚钱”的谜团：“在危机中，保时捷的做法是，不多造一辆车，维持平衡。”
即使从某种程度上来说，全球化加深了金融危机传播的广度，但柏涵慕仍然认为企业应该坚持国际化战略。“全球化是正确的举措。能够消除贫富不均。这次危机是从金融坏账开始的。美国企业是遭遇到了最严峻的时刻。而大多数企业在这次危机中，哀鸿遍野的原因就是未能对金融危机做出任何准备所导致。”
保时捷所做的准备，据柏涵慕介绍，首先，保时捷确保保证产品的卓越质量的一致性。“我们这么多年来也从未过度建设产能，严格控制员工数量，在成本控制方面有自己的优势。因此在这次危机到来时，也不需要裁员减产。”
其次，坚持收购大众汽车的战略。“根据公司规划，2009年我们将实现收购大众汽车75%的股份，这一点会坚定不移地施行下去。”
保时捷从这项“蛇吞象”的收购中获益颇丰。
保时捷并购大众，可谓是世界汽车史上乃至世界经济史上的大事，因为它首创了汽车史上 “小虾吃大鱼”的先例（大众管理运作规模比保时捷大50倍）。
保时捷首席执行总裁魏德进曾表示：“我们的目标是建立世界上最强大且最具创新力的汽车联盟，以有效面对日益激烈的国际竞争。”其意明显，即整合德国汽车工业力量，直指丰田和通用。而从应对金融危机的效果来，收购也将发挥出相当的积极作用。
柏涵慕对记者表示，现在来看，收购是正确的举措。大众汽车拥有丰富的车型，可以说是全车型系列都有。拥有小型车、混合动力等新能源车，这些丰富的车型，可以保时捷节约大笔的研发成本上开支，对于公司生存下去带来好处。
某种程度上说，金融危机给了大众汽车在北美翻身的机会，这也对保时捷的未来增长带来可靠保证。
柏涵慕说：“这对我们来说是个最好的时机。”北美市场处于急遽变化之中。从以前偏爱高油耗的大型车到向现在的小型车节油车转化，而大众全球旗下有8个品牌，奥迪、斯柯达和大众品牌等，都以燃油经济性为最大卖点，当市场热点从大型车变成小型车时，大众汽车的优势开始凸显，这成为大众汽车占领北美市场的好时机。
他举了个例子。今年一月份，大众汽车在北美市场开始实施每辆旧车补贴2500美元的优惠措施。而大众的POLO、捷达和高尔夫的销量都开始直线上升。大众汽车将从原来属于日本强势厂商的势力范围中分得一杯羹。
效果可以用立竿见影来形容。3月3日，大众汽车发布最新财务公告，2008年大众汽车的税后利润上升14%，达到47亿欧元（合59亿美元）。这在风雨飘摇的汽车市场上，不得不说是一个崭新的奇迹。
大众的再次崛起，同时也证明了保时捷的远见卓识。
“在今年的上海车展上，我们准备了神秘的午餐”
在关键的2009年，柏涵慕在中国市场仍将主打“产品和渠道”战略。
他对记者神秘地说，保时捷在今年的上海车展上，将带来一款的全新的产品。
这个神秘嘉宾就是“四门轿跑车Panamera。”据柏涵慕介绍，“Panamera的价格决定了其竞争对手更多是来自其他的德国品牌，而不是大众集团，这款将和宝马7系、奥迪A8抗衡的四门运动型商务用车Panamera，花掉了保时捷公司超过10亿欧元的研发费用，并未与大众集团任何车型共享平台，除车身和喷漆将由大众提供以外，其他都由保时捷独立生产。”
一个值得关注的细节是，原本打算在今年的日内瓦车展上做全球首发，但最后被选择在上海车展上推出。看来保时捷已经把Panamera的宝押在了中国市场，这也从一个侧面显示出欧美汽车市场下滑的幅度之大已经迫使一些豪华运动车厂将传统上在欧洲发布的新车挪到中国发布。
除了带来新的明星产品外，柏涵慕的工作重心就放在渠道方面。在上任的两年不到的时间里，他不停地出差。现在的他，对中国市场已经颇有心得了。
中国最独特的地方在于它的发展速度，今天有效的方式可能明天就失效了。他需要考虑的问题是：这个市场的转变速度到底会有多快？而我们能提供什么样的新产品和新服务来满足需求？
他的发现是：“我们发现越来越多的买主来自二三线城市。二三线的中小城市潜力最大。除了北京上海这样的大城市之外，杭州、宁波、苏州、无锡、珠海这样的中小城市未来会有相当的增长。”因此，“我们的挑战在于在这些城市配备足够的技术人员。为此，我们已经建立了自己的培训中心，正在进行人员的培训，大概每年能培训50人左右。”
除了在产品和渠道上发力外，柏涵慕还热衷于对中国客户的培养。
在去年十月举办的“胡润十周年庆典”上，柏涵慕作为颁奖晚宴的唯一汽车赞助商出现，除了对年少有为企业家的认可和肯定，也力求从多个方面介入类似年轻的、保时捷爱好者这样潜在的“准客户”，培养品牌忠诚度。
另外，柏涵慕治下的保时捷中国，仍然采取较少运用广告，却对和客户直接互动的市场策略情有独钟，希望通过口碑传播保时捷的品质服务。