黄湘源
“轻资产”还是“重资产”？并非语义之争，而是涉及企业发展战略、重组战略，甚至还涉及价值估值标准的定位之争。
2200多年前，阿基米德说：“给我一个支点，我就能撬起地球!”当“轻资产”被理解为一个高效率的支点时，“拈轻怕重”似乎就成了企业发展战略的当然之选。按照麦肯锡的说法，企业的品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程都属于“轻资产”范畴。“轻资产”的战略扩张，能让企业用更少的资金去撬动更大的资源，从而获得更强的盈利能力，更快的速度以及更具有可持续性的增长力。
然而，最近一家中国著名乳业企业的反思，却直指国际咨询业巨子的“轻资产战略”。当然，简单地将对这个反思说成是对“轻资产”战略的否定，未免过于轻率，但是对“轻资产”理论的战略反思至少说明，“轻资产为王”战略并非所有的企业都适用，即便可以适用，也得看这个企业处在什么发展阶段，或者当时正处于什么样的经济发展时期。
一度，麦肯锡的“轻资产”战略曾成为光明乳业与伊利、蒙牛三足鼎立的胜经。以实现“全国一片光明”为宏图的光明乳业在2002年上市后，携资本之势向全国扩张，经过大规模并购，主营业务收入从1998年的10.92亿元，猛增至2004年的67.86亿元。然而，势如破竹般攻城略地的“轻资产战略”，只解决了企业资源的配置，却没有解决市场定位问题。光明入主江西英雄乳业后，意欲以“淡化英雄突出光明”的品牌战略来实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，当地顾客非但并不青睐光明品牌，反而纷纷转向了其竞争对手“阳光”。“轻资产战略”的要义不仅在于输出品牌，更在于输出管理和技术。然而，光明乳业在从地方品牌走向全国品牌的过程中，却在管理上不同程度出现了水土不服的现象，总部派出管理人员与原企业人员频现紧张对立状况，由于管理与生产的严重脱节，还大面积影响到企业经营效益，造成多达十数家下属企业的亏损或微利。
但是，简单地把管理的缺位说成“轻资产战略”的错，显然没有道理。在某种意义上，重扩张，轻管理，才是“轻资产战略”不能承受之轻。虽然通过技术、品牌的转让获取了市场的扩大，但是，只顾做大外部的市场，忽略了内部管理的结果，却使得管理的缺乏统一性，导致生产管理不严格以及由此而产生的效率低下质量失控和效益下滑。严格说来，正如有业内人士所说的那样，“这不能算战略的错，应该是人为管理的问题。”因此，对于光明乳业来说，反思的意义并不是用硬币的一面去否定另一面，而是科学地思辨和权衡每一面在企业发展过程不同时期不同阶段的作用和利弊。
就光明乳业而言，“当然不可能将所有亏钱的子公司都卖掉”，对原来已经实施的“轻资产战略”并不是简单地说一声再见了事，而需要在放慢扩张步伐的同时，尽力改变原来的管理模式，给信任的区域经理充分放权，以加强对子公司的管理。应该说，这不失为“亡羊补牢”，弥补扩张过重而管理过轻之失的善策之一。
更有意思的是，从光明乳业对“轻资产战略”的反思中，人们意外地发现，“轻资产”难以承受之轻，而对被打入冷宫的“重资产”来说，却反而并非不可承受之重。在以“奶站收购”为主奶源模式的乳业企业无不受困于三聚氰胺之荼毒的情况下，凡是拥有自营牧场也即拥有通常意义上所说的“重资产”的乳业企业，却很少发生这方面的问题。光明总部所在的上海公司，幸亏没有在实施麦肯锡战略时把自有牧场拱手让人，才没有跟来自“重资产”的这项重大受益失之交臂。这说明，拥有牧场这样的“重资产”意味着不仅拥有了自己的奶源，而且同时也就拥有了质量的可靠保障，而拥有了看得见摸得着的管理，也就拥有了维护品牌商誉的权利。换言之，当“重资产”同时也兼有了“轻资产”的某些重要品质的时候，它还是包袱或累赘吗？
此次百年不遇的金融危机，被许多人视为千载难逢的抄底良机。可是，我们的“外汇战略”到底是用来增持西方的“轻资产”还是“重资产”，却始终争执不下。中投公司一设立，眼睛就紧盯住美国金融资产的股权，可是，随着美国金融资产的冰山在一波波金融危机风暴的冲击下轰然崩塌，中投的投资遭遇重大挫折，这实在是很让国人心疼的。当前，对于中国来说，去国际市场上购买我国经济与社会发展以及国防建设所需要的战略物资，或许是更优选择。换句话说，将我国以货币（主要是美元）形式的外汇储备向实物形式的战略储备转换，应该是一个不错的战略性选择。具体到企业，当下用外汇购买外国的技术、产品、资源，无论从经济价值还是战略价值来说，也都是非常划算的，其意义甚至超过了“重资产”概念的本身。
所以说，“轻资产”不轻，“重资产”不重。两者之间的孰轻孰重，只有结合具体的对象、具体的事件、具体的时间、具体的地点以及具体的条件来分析，才有意义。