“4A公司希望通过收购本土小公司来获得客户资源的时代已经过去了，”曹成如此评价。据他介绍，近年来4A公司收购本土广告公司的高潮出现在2007年，当时相当一批4A公司收购了线下营销公司，2008年的收购方向则主要集中在互动领域。在他看来，在目前的经济环境下，4A公司对于本土广告公司的收购采取了更为谨慎的策略，而在衡量潜在对象的价值时，互补性首当其冲。

　　曹成举例，2007年JWT收购了奥维斯，阳狮收购了百达辉祺，奥美则收购了达生，这三家被收购的企业都是以包括体育活动组织、卖场展示促销等在内的线下营销服务见长，而线下服务正好是此前4A没有涉足的领域。曹成认为，此前4A主要都集中在创意领域，随着客户越来越重视对营销终端的投入和管理，其在广告营销上的投入也开始向终端倾斜。因此，4A收购线下营销企业后，往往能够为客户提供创意+终端营销的打包服务，从而获得新的业务增长点。另一方面，中国幅员辽阔的市场特点，让营销网络显得尤为重要。4A通过收购不同区域的中小营销公司并加以整合，能够达到统一资源的目的，对于大区域乃至全国的市场有更好的掌控力。

　　对于4A选择收购的对象来说，曹成表示，团队的质量和稳定性4A更为看重的，而客户资源则是摆在最后一位。虽然业界有说法认为，4A收购本土广告公司在于其看中后者的本土客户资源，而这部分客户资源拥有巨大的市场潜力。但是曹成认为，较之于国际客户与4A的合作一般是十年甚至几十年上百年不同，国内客户的流动性较大。由于国内客户的成长很快，目标往往两三年就一变，加上品牌、人员的持续性缺乏，因此维护稳定的国内客户较为困难，所以这已经不是4A收购本土广告公司时最为看重的。

　　因此他认为，4A在收购时应该首先考虑业务互补，而对于过去那种对本土创意广告公司的收购，他认为意义不大。“品牌创意对于人员技能的要求比较高，很多本土广告公司难以达到4A的标准，而且由于双方都是从事创意的，在文化上整合的难度，也远远大于互补性收购。”

　　不过对于业界有人指出本土广告公司被收购后将令资源被国际4A公司所垄断，曹成认为不应该太带着民族性的观点去看待这一现象。对于本土广告企业来说，被4A纳入旗下后，可以通过4A的客户网络获得国际客户资源，其管理团队也更加国际化，专业水平也能得到提升。

　　谈到金融危机对于广告行业的冲击，曹成认为目前客户对于价格更加敏感，因此整个行业的价格水平都在降，平均的降价幅度达到了20%左右。而这其中，4A受到的冲击比本土广告公司更为明显。他指出，4A的业务相对单一，如果品牌预算削减，4A受到的冲击首当其冲。而小型本土广告公司，由于其跟客户的关系更加深入，业务也更加多元，加上本身规模较小，因此受影响的程度反而相对小一些。

　　“这个行业过去几年的增长实在是太快了，现在节奏慢下来也未必是坏事。”在曹成看来，目前广告行业应该在考虑如何维持时，同时思考怎样去创造自己独有的产品以避免价格战，一面等待未来的机会。