经过一系列改革重组，首旅集团正在不断成长壮大。在2008年国家统计局公布的全国500家大企业名录中，首旅集团排在第188位；位居全国旅游行业前列。

　　三次重组提升整体竞争力

　　首旅集团所在的旅游业是最先对外开放的一般性竞争性行业，具有进入门槛低、依附性强、敏感度高等特点，早已呈现出“国际竞争国内化、国内竞争市场化、市场竞争集团化、集团竞争品牌化”等趋势。

　　“在这种激烈的竞争中，国企只有通过改革重组、收购兼并等多种途径，建立起产业链相对完备的企业集群，才能提高国有资产集中度和企业的专业化水平，增强稳根基、抗风险、图发展的能力。”首旅集团刘毅表示。

　　因此，1998年2月28日，北京市委、市政府率先主导了市旅游局与其所办的数十家企业脱钩的改革重组方案，组建了北京首都旅游集团有限责任公司。首旅集团成立之初，就有了一个发展起步的良好平台：汇聚了中国近现代第一家酒店——北京饭店；新中国成立后北京第一家会展中心——北京展览馆、第一家旅游汽车公司——北京首都汽车公司；改革开放后第一家中外合资饭店——建国饭店、第一家五星级饭店——长城饭店，以及北京国际旅行社、北京中国旅行社、北京海外旅行社等众多旅游名牌企业。

　　1999年，首旅集团进一步接收了国家旅游局等部委的部分在京的脱钩企业，一家具有法人治理结构和科学管控模式的现代企业集团初具雏形。

　　2004年，北京市国资委成立后，主导、推动了首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团及东来顺集团等五大国企集团的强强联合，组建了新的首旅集团。这些企业集团中，有北京第一家中外合资商业企业——燕莎商城、具有145年历史的中华老字号——全聚德（1864年）、建店106年的清真餐饮企业——东来顺（1906年）等宝贵资源，为首旅集团进一步发展增添了更加丰富的资源。

　　三次重大改革重组，有效地提高了首旅集团的整体竞争力和抗风险能力。2008年，尽管受到国际金融危机等一系列重大事件的严重影响，首旅集团仍然实现营业收入222亿元，与1998年成立之初的26亿元相比，增长了8.5倍，年均增长率为21.53%，位居全国旅游行业前列。

　　专业化管理提高品牌价值

　　第三次重组后，围绕做强主业，以“调改剥破”方式，首旅集团进行了大规模的资产重组和业务整合，按资产类别分别对酒店、商业、餐饮、汽车、旅行社、景区景点共六大板块重新进行了专业化调整，实现了重组企业的专业化转型，构筑起专业化公司的运行模式。

　　以餐饮行业为例，2004年的重组进一步丰富了首旅集团餐饮板块的资产规模和业务规模，但大而不强、专而不精的状况并未得到根本改变。重组前，全聚德集团、东来顺集团资产规模分别为1.9亿元和1亿元，均属北京百年老店，在全国餐饮业有着很高的知名度，但由于历史原因，两家企业的主力门店基本集中在北京地区，受经营规模的影响，发展势头受到极大制约。重组后，确定了“以全聚德为餐饮板块牵头企业，带动首旅集团餐饮企业的发展与整合，做强首旅餐饮板块”的思路，全力支持全聚德进行股份制改造，将原首旅集团和新燕莎所属优质餐饮企业资产，通过并购方式重组到全聚德集团。

　　2007年11月，全聚德成功登陆资本市场，募集资金3.88亿元。截至2009年6月，全聚德集团直营店由重组前的4家，发展到现在的16家，另有多品牌直营店5家；特许加盟店由46家发展到62家，其中，海外店5家；全聚德集团成员企业数量已达83家。

　　此外，集团还以打造中国“清真第一餐饮品牌”为目标，进一步加快东来顺集团直营店开发速度。重组以来，东来顺直营店已由2004年的3家发展到目前的27家，4年增长8倍，实现在北京、武汉、宁夏、杭州、天津、苏州等地的布局，同时拥有连锁加盟店113家。截至2009年6月，东来顺集团直营及连锁加盟企业数量达到140家。

　　目前，全聚德集团营业收入从2004年的4.4亿元，提高到2008年的11.12亿元，增幅152.7%；利润总额从0.5亿元提高到1.06亿元，增幅112%。东来顺集团营业收入从2004年的0.7亿元，提高到2008年的2.24亿元，增幅220%；利润总额从342.6万元提高到1887万元，增幅450.8%。两家餐饮企业为首旅集团的利润贡献率达到11%，位居各业务板块第四位。

　　集约化管理实现协同效应

　　在刘毅看来，“旅游业的行业特点和市场竞争环境，决定了大型旅游企业必须通过集团化经营达到规模效益，通过集约化运作实现协同效应。”

　　通过提高集约化管理水平，集团能够进一步集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置；在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

　　2004年，首旅集团结算中心宣告成立，使集团资金归集能力稳步加强。近两年，每年为集团总部及所属企业节约财务费用1亿元。

　　从2007年初开始，首旅集团通过集中采购平台，对5.2亿元的采购金额进行整合，确定其中的4.3亿元纳入集采。根据目前的试运行效果，采购成本平均下降10%，全集团因此将节约采购成本4300万元，该目标将于明年上半年实现。目前，采购价格和服务质量均受到各饭店的好评。

　　更重要的是，客源共享平台和资产管理平台的建立已经全面启动。集团的基本思路是：一是通过建立客源共享平台，构筑起通过互联网传输的客户关系管理系统，使首旅集团能够更好地针对客人需求提供有效服务，建立起集团、企业、客户共赢的资源共享平台；二是加快构建资产管理平台，使首旅集团丰富的物业资源得到进一步的开发和利用，具备更大的升值空间和盈利能力。

　　第三个五年规划实现新跨越

　　今年，首旅集团开始实施第三个五年发展规划，力争总资产、总收入、利润总额等主要经济指标到2013年翻一番，到2018年再翻一番。

　　刘毅介绍说，国际一流的旅游企业普遍具有四个特点：一是资产规模大，营销渠道健全、畅通，市场占有率高，对区域市场或要素市场具有垄断能力；二是纵向或横向一体化程度高，产业链及价值链完整紧密，盈利模式独特，资源掌控能力和获利能力强；三是与资本市场深度结合，具备强大的投资、并购、整合能力；四是具有很高的品牌知名度、很强的品牌感召力。

　　为此，首旅集团正在从四个方面着力推进：一是推进“品牌+资本”战略，全面建设客源、资源、财源、信息共享平台，进一步提升集约经营的水平；二是推进六大板块实体化，每个板块已经或将要以一家上市公司和一个主导品牌为核心，形成企业集群和品牌系列；三是推进物业的全面更新，在北京重点构建“一线六点”产业集群，充分发挥集团效应和“品牌+资本”的优势，即以长安街及其延伸带为轴心，加快推进“新世纪饭店-西苑饭店”、“北京饭店-贵宾楼-北京饭店二期”、“国际饭店”、“京伦饭店、建国饭店、贵友大厦”、“燕莎中心、长城饭店、亮马河大厦”、“燕翔饭店”等六大中心区的建设和档次提升；四是推进海南首旅产业集群的扩张，以三亚南山旅游文化区、悦榕庄国宾馆为根据地，拓展新的市场。

　　刘毅称，通过以上四项任务的逐步完成，首旅集团的产业链将进一步延伸，市场占有率将进一步扩大，社会影响力将进一步增强，真正成为走在时代前列的现代服务业龙头企业集团。