高

　　谈

　　访

　　端

　　“他把中国人保从泥胎烧制成了青花瓷。”一位保险业资深人士这样评价2007年1月开始执掌人保集团的吴焰。

　　1961年生的吴焰在中国金融界一直以开拓进取著称，他上任后不久，就一直谋划着中国人保的整体上市之路。今年6月15日，吴焰2年多的努力终于看到了成果，人保集团整体改制方案分别获得国务院、财政部和保监会等相关部委的批准。

　　⊙本报记者 卢晓平

　　中国人保集团股份有限公司创立大会将于近日举行，这就为以后人保的整体上市奠定了坚实的基础。

　　那么，中国人保集团到底是怎么从“泥胎”烧制成“青花瓷”的？在办公室里，吴焰接受了《上海证券报》记者的独家专访。

　　新官上任换思想不换人

　　一位熟悉吴焰的保险业人士评价说，吴焰为人低调谦和，大局意识和工作能力非常强，兼具地方和中央工作经历，考虑问题全面，工作创新意识强，敢啃硬骨头，注重实绩，群众口碑好。

　　都说一朝天子一朝臣，新官上任后换人是普遍现象。但吴焰不。

　　他清晰地记着，2007年1月26日当天下午到中国人保上任，当时感想很多，在会上即席讲了一段话：“中国保险业积累的深厚的文化和创造的业绩，都与中国人保的历史息息相关、紧密相连。说到中国保险业就不能不提到中国人保。我是怀着一种敬意来到中国人保工作的，这种敬意是对中国保险业历史的敬意，是对中国人保为社会经济发展、和谐社会建设所作贡献的敬意，是对在座的同志们和全体人保员工兢兢业业、拼搏进取精神的敬意”。

　　“历史蕴含价值，光荣成就未来”在心中闪现。

　　吴焰眼光中透露着真诚和坚毅：“中国人保六十年的发展进程，积淀了丰厚的人力资源。在推进新的发展战略中，我们并没有大幅度地撤换人员，而是立足于整合开发现有人才资源，用相当多的精力来推动大家观念的转变和思想的解放。我相信通过有效的引导和研讨，绝大多数干部员工对中国人保集团的发展战略目标既能高度认知，也能高效执行。当然，我们需要耐心，因为潜移默化需要时间。”

　　据了解，从07年开始，公司每年都根据实际状况和发展需要确定不同主题，不断组织全系统干部轮训。每次培训，集团公司领导班子成员都要到场，去倾听普通干部的体会，同时，也要把领导层的想法反复与他们沟通。有人担心这会不会效率低，因为理解再实践需要相当长的时间。但应该看见，动力和能量蕴藏在广大干部员工心中和手中，关键是如何激发、调动。

　　实践证明，通过持续不断的宣传引导，人保公司上上下下对企业面临的形势和任务有了更加清醒的认识，提高了贯彻落实科学发展观的自觉性和主动性，增强了发展的责任感和紧迫感，形成了浓厚的谋发展、干实事、求实绩的氛围，逐步实现了从“要我发展”向“我要发展”的转变。

　　点滴之处见真情。

　　2008年面对雨雪冰冻灾害和汶川特大地震，面对连续发生的重大自然灾害，吴焰组织调动中国人保系统，全力投入抗灾理赔，积极开展抢险救助，目前已支付赔款占全行业灾害赔付的60%以上。在灾区一线的慰问中，哪里最危险，哪里就有吴焰的身影。

　　“以人为本，关爱员工是他一直倡导并坚持的理念。2008、2009年两年春节吴总都在灾区看望一线员工；对离退休老同志和基层员工的生活冷暖都特别关心。”“有一次公司开营销精英大会，吴总注意到几个会务组人员和负责摄影的同志由于太忙没顾上吃饭，会后还专门打电话为他们安排工作餐”，一位员工对记者讲。

　　资源整合 强化集团整体实力

　　“我们现在的党委会，开会时间是在8点半，而员工正常上班时间是在9点。吴总每天不超过7点就到办公室了，晚上如果没有外事应酬，经常8点多还能在办公室找到他。关键是每天如此，周末也能在公司看到他和一些部门员工一起加班。”

　　“那天在办公区遇见了吴总，看他好像有急事，但仍抱着试着看的态度拦住了他，没想到他立刻倾听了我的想法。这人真没架子，人很正。”

　　“2007年初，他来人保一个月时间内，马不停蹄地调研，除掉春节一周的时间，一共20多天就初步勾画出了PICC未来三到五年的发展蓝图。而且，这两年多的推进实施基本上没有走样，完全落实下来。走到了集团整体改制这一步，没有前瞻的视野、战略的思考、务实的调研、扎实的工作，无论如何是做不到的……”

　　这是记者从人保员工那里听到的他们对吴焰的印象。

　　“我们的资本实力不强，当初人保控股的可支配资源有限，控股公司的控制力、执行力弱，不能形成战略决策核心。仅靠人保财险一家赢利，人保寿险还不成气候，人保健康和人保资产刚起步，资产规模和集聚能力不强。可以说，勉强维持在保险公司第一集团的边缘地位”。一位人保集团的员工告诉记者。

　　数据显示，“十五”期间，人保财险的保费收入年均增长率为7%左右，低于行业平均增速约9个百分点。2003年以来，人保财险市场份额三年累计下降23个百分点，在非寿险领域的行业领先地位面临严峻挑战。人保集团总保费收入在全国保费中的占比由2004年的15.1%下降至2006年的13.0%，中国人保的市场地位和影响力已经下降。

　　为此，吴焰在2007年初上任之时，明确指出新的“十一五”发展战略。按照战略规划，人保财险是中国人保改革发展的主要依靠力量，超常规发展人身保险业务为中国人保的振兴之策。由于人身险、资产管理业务具有快速集聚资产、形成大规模现金流的特点，有利于快速做大资产规模，提升综合实力。

　　办事从大局出发，从长远出发，是吴焰的风格；不畏艰险，深入一线，是他坚持不懈的工作作风。“他认准的事，再难也会咬牙上”，一位与他有过共事经历的人对昔日领导的作风记忆犹新。“原来人保集团旗下寿险公司作为中外合资公司在体制、机制上不适应业务发展需要，为了推动寿险公司加快发展，加大集团资源倾斜配置，吴总到任后向外方提出降低持股比例，由于外方看好中国市场和公司发展前景，以有合同约定为由婉言拒绝，大家也都认为这是不可能实现的事情。但就是凭着一股韧劲，经过短短两个月艰难的谈判硬是把这块“骨头”“啃”下来了，最后外方让步。如果没有这一步棋，寿险公司这两年就不会有这么快的发展，”一位曾参与此事的中层干部对记者透露。用吴焰本人的话，“正是因为我们改革重组、整合创新，把许多不可能的事情变成了可能和现实，才有了今天的发展局面”。

　　目前，集团对主要子公司的股权控制能力进一步增强：集团公司对人保资产的持股比例从41%上升至81%，人保集团对人保寿险的持股比例从51%上升至80%，对人保健康从51%上升到84%，为进一步强化战略协同和业务协作、提升集团整体价值奠定了坚实基础。

　　截至今年6月底，中国人保总资产2719亿元，同比增加812亿元，增长43%；管理总资产6838亿元，同比增加4408亿元，增长181%。1至6月，中国人保实现保费收入984亿元，同比增长14％，增速超过市场平均水平7个百分点，保费规模居行业第二位，公司整体实力和服务能力进一步提升。

　　非保险金融板块值得期待

　　认识吴焰，还是在他担任中国人寿资产管理公司第一任总裁时。低调、务实、能干、大气，是他留给记者的第一印象。

　　1961年出生的吴焰，经济学博士，在2003年10月至2006年1月期间，任中国人寿资产管理有限公司董事兼总裁，被业界认为是保险界的少壮派高管。期间，他坚持高起点、高标准夯实公司基础建设，为创建一家业界领先的保险资产管理公司打下了坚实基础。2006年1月起，他担任中国人寿保险股份有限公司执行董事兼总裁，大刀阔斧地改革创新，公司业务发展速度高于行业平均水平，业务结构和质量明显改善，盈利能力逐步增强，公司股价、市值和品牌价值大幅提升，综合实力显著增强，打开了工作的新局面。

　　深厚的金融功底和全面的工作经历，使他能站在社会经济金融全局战略发展的角度布阵。

　　目前，投资板块管理的资产在人保集团管理的总资产中已占半壁江山，在保险板块的股权整合的同时，非保险金融的投资板块股权整合也在悄然进行。

　　2008年，人保集团得到华闻控股55%的股权和中诚信托32.35%的股权，将业务范围从保险扩大到包括基金、证券、信托和期货在内的一系列金融领域。至此，中国人保的业务领域已经从原有的保险和资产管理扩展至信托、基金等非保险金融领域，成功搭建起保险金融集团架构，为集团未来的综合经营奠定了基础。

　　吴焰明确表示，要构建利润来源多样、创利能力不断提升的多元盈利格局，以专业化经营打造差异化竞争优势，进一步完善经营管理模式，着力提高精细化管理水平，培育形成多元盈利增长点，实现从以财产险盈利为主向财产险、人身险、保险资产管理、信托、基金等多极支撑的盈利格局转变，努力保持集团整体盈利稳定增长。

　　“努力把中国人保建设成为决策科学、执行有力、运行高效、服务和效益良好的国际公众公司”，吴焰在半年公司会议上透露出的信息清晰地表明，整体改制后的整体上市，已是下一步工作重点。

　　目前的成绩可打90分

　　目前，人保集团股份制改革方案获得国务院七部委的一致通过，吴焰是如何评价的呢？

　　吴焰坦言，“我给人保这两年多所取得的成绩打90分”。

　　在他看来，这两年半来，人保一直在通过改革创新不断创造新的发展亮点。可以说，如果按照惯常的思维去做工作，不改革创新就没有人保今天的发展成绩。人保现在干的事情，是在07年初的时候想都不敢想的。因为那时没有更多可调配的资源，而现在形成的发展态势是通过内部的改革重组、整合创新取得的。无论从业务收入的增长还是资产效益的提升以及保险金融集团格局的形成，这在以前是难以想像的。

　　那么，股改是题材，还是实现真正跨越？

　　吴焰笑道，“对人保来讲，股改不是一个简单的翻牌，更不是概念和包装。我们的整体改制方案之所以得到国务院七部委的高度认同和大力支持，关键在于两年多来我们坚定不移地推进新的发展战略，坚定不移地推进新的创业和跨越式发展，集团整体价值得到大幅提升，有效实现了国有资产保值增值，公司整体发展上升到了一个新高度，具备了新的、更加坚实的基础，水到渠成。有人比喻，中国人保已经具备了青花瓷的模样，假以时日，一定会成为精美的青花瓷”。

　　当初人保内部的格局有严重缺陷。在组织架构上，总公司的控制力、执行力弱，形不成战略决策的核心；在资源配置效能上，子公司战略协同性不强，没有形成集团合力等等。如果采取外科手术方式剔除一些单元，不仅引起巨大矛盾，还浪费了社会资源和人才。为此，我们采取换向思维，通过改革创新把包袱和困难变成资源和动力。

　　如人保控股原来的20多家省分公司，按照战略目标，借着一揽子整合方案，实行整体性的改革重组。把管理资产和一部分人员转到人保投控，剩余的机构和人员，按照寿险公司标准化的要求，进行改造注入，半年时间完成了对人保寿险的全国性布局，为人保寿险的超常规跨越式发展打下良好基础。人保投控实行专业化经营留存资产后，已经成为集团重要利润单元。人保寿险短短几年时间，创造了中国寿险市场的多个第一：业务发展速度行业第一，资产累积速度行业第一，队伍建设速度行业第一，打破寿险公司的惯常盈利规律，创造一个崭新的发展模式，成为中国寿险业的发展典范。

　　可以说，中国人保已具“青花瓷”的模样，是对这两年来改革发展深刻变化的形象比喻。未来，“青花瓷”要想彻底烧制成功，还需努力。