5、6年前，在中国国内商业银行仍多以批发业务为主之时，招商银行就制定了以零售银行业务为主的经营战略调整目标，并进行了相应的资产负债结构调整。在招行行长马蔚华看来，在过去5、6年，招行充分享有了这种资产负债结构所带来的“丰厚回报”；而现在，随着竞争加剧、业务发展，招行必须进行第二次经营方式的战略转型，发展低资本消耗业务、集约化经营。
“至于第二次战略转型要花多少时间？我刚刚对媒体随口说了‘三年时间’，那么，我们就把转型时间定为三年吧。”10月中旬，深圳蛇口，面对着招行各省级分行行长、各业务部门总经理，马蔚华貌似戏谑、却又十分认真严肃地向他们传递了招行二次转型的时间期限。
简而言之，招行第二次经营方式战略转型的根本目标就是，实现经营效益最大化，保证盈利的可持续稳定增长，实现低资本消耗、较低的成本和风险，以及较高的目标收益率，提高风险定价能力、非利差业务收入比重，以更好地应对市场竞争。
马蔚华说，过去5、6年，招行对自身资产负债结构进行战略调整，实现以零售银行业务为主导，是为“第一次战略转型”。
对于第一次战略调整的结果，马蔚华相当满意。“过去五年，招行取得了超越预期的业绩增长、净利润平均增速超过56.7%，不良率下降也很快，资产质量不断改善。”
然而，在过去一年多时间内，为应对席卷全球的金融和经济危机，包括中国人民银行在内的各国央行都普遍采取了降息、注入流动性等宽松的货币政策。在降息周期中，中国多家商业银行盈利都受到较大冲击、净利润同比增速普遍下滑。由于其特定的资产负债结构，招行受到的冲击更甚于其他股份制商业银行。
今年上半年，招行净利润同比下降37.6%，下降幅度居于国内14家上市银行前列。马蔚华认为，除却全球金融危机、受冲击的国内经济环境等大背景之外，招行特定的资产负债结构是导致出现上述情况的主要原因。“从负债看，招行活期存款比例高、在50%左右，去年5次降息，活期利率下降幅度远远低于定期存款利率降幅，也就是说，在付息成本下降方面，招行明显低于其他活期存款占比较低的银行；今年上半年同业存款市场竞争激烈、利率也较低。从资产角度，招行零售、票据业务占比25%以上，央行零售打七折的政策、流动性强导致票据市场走低等都对招行盈利形成影响。”
“招行特定的资产负债结构是经过过去5、6年的努力调整得来的，我们并不认为这个结构不好。”马蔚华认为，一家银行的资产负债结构会呈现多种选择，会有银行的资产负债结构适应降息周期，也会有银行的资产负债结构适应升息周期。
也正是在此背景下，今年年中马蔚华果断地提出了招行必须进行第二次战略转型。“回顾我在招行的这10年。10年前，国内股份制银行并不多，招行无论开展什么业务都能发展得很快、拥有很多优势。现在则不同了，国内大中型银行都经历过股份制改制、治理结构改善、上市等，它们都充满生机、竞争意识强烈，大中小银行之间的差距也越来越小。”马蔚华说。
激励马蔚华下决心进行招行第二次战略转型的原因还包括：监管当局对于市场的约束越来越国际化、市场化和科学化，这对商业银行在制度、规范、国际化等方面的要求日益严格；作为上市银行，股东对于投资回报的要求也越来越高；此外，还有银行为客户提供个性化、多样化服务的需要。
“银行还面临直接资本市场、第三方支付平台等非银行机构的挑战。直接资本融资对于企业而言融资成本低，比如，企业今天发了短融券、明天就会归还银行贷款，企业今天发了中期票据、明天就和银行bye-bye了。另外，许多非银行支付手段的兴起也对银行原本作为唯一支付平台的地位提出了挑战。”马蔚华说。
面临上述诸多挑战，马蔚华认为，各家银行一定要有自身战略，避免同质化发展，一家银行必须走出自身发展道路，才能在竞争中寻求自己的生存空间。“过去5年，我们通过战略调整，走出了一卡一网、侧重高端客户、全面企业金融服务、侧重新兴批发业务等独特的发展模式。我们无论是第一次经营战略调整、还是第二次经营方式战略转型、减少资本消耗和集约化经营，都体现了应对市场竞争的需要。”
19日招行股东大会高票通过了该行总融资额不超过220亿元人民币的A+H股配股议案。马蔚华表示，此次融资也为三年完成第二次战略转型的基本任务提供了基础。
马蔚华承认，三年内完成招行第二次战略转型是一次考验。他同时也自信地表示：“招行执行力非常强，为第二次战略转型所制定的一些要求在第三季度业务开展中也已经逐步体现。”
“招行第一次经营战略调整，为过去5年取得骄人业绩、提升社会影响和品牌形象作出巨大贡献。第二次经营方式转变，同样将为我们未来5年及更长时间的发展奠定更为坚实的基础，使我行真正步入优秀商业银行的行列。上次转型是这次转型的重要途径和举措，这次转型是上次转型的深化和保障。如果不抓紧进行这次转型、或转型不能获得成功，那上次转型取得的丰硕成功和领先优势在不远的将来势必丧失殆尽。”马蔚华充满信心，也深感其迫切。