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“收购永隆之后，我们需要付出更多精力、少睡多少觉、多干多少活儿、多费多少口舌去解释这件事情，乃至承受多少压力、甚至误解。但我觉得，任何一件事情，总是应该允许大家有多种声音。我们收购永隆银行这么大一件事情，只有‘得’、没有‘失’也不可能，付出代价也是应该的。”招商银行行长马蔚华也首次公开畅谈收购永隆银行之后的“得”与“失”。
⊙记者 石贝贝 刘雨峰
○编辑 于勇
“让员工看到自身和企业前景”
“请问有什么可以帮你？”先是广东话，后又迅速调整为中文普通话，在香港九龙中港城永隆银行旗舰店内，一位员工面带微笑迎了上来。
他叫Jason（化名），早在招商银行并购永隆银行之前，他就服务于永隆银行；而现在，他对在整合后永隆银行担任客户经理的工作也相当满意。“与（并购）之前相比，来我们这里的内地客人多了很多。还有，招商银行也经常会介绍他们在内地的客人给我们。”Jason说。
在工作内容上，Jason也觉得比整合之前充实许多。“我们现在推出了许多新产品，有汇款快线、见证开户、信用卡啊，给客人提供的产品和服务也多了很多。”
类似Jason这样经历的员工在永隆银行并不是少数，他们对于永隆银行发展和自身职业前景都充满期待。另据马蔚华透露，整合一年以来，永隆银行员工流失率也非常低、仅为3%左右。
尽管全球金融海啸余威犹在，今年上半年永隆银行仍在香港增设了3家新网点。同时，永隆银行利用“五一”劳动节和佛诞节长周末假期，对港九新界的39个营业网点、境内3家分行和1家代表处、境外两家分行的外观标识进行了全面转换，统一使用招行标识。
“这些举措对员工士气、对永隆信心等的提升都非常重要。”朱琦说。“通过新业务领域扩大、新品种的推出，我们不仅兑现了当初‘18个月内不裁员’的承诺，也为员工发展创造了更多新的发展机会和平台，在许多新业务中也增聘了新员工。”
文化整合
招行收购永隆银行，是七年来亚洲最大的银行并购案，也是迄今为止中资银行最大的一宗跨境并购案。而对于任何兼并收购而言，并购后整合过程成为决定企业并购成败的关键，整合质量又直接影响并购双方资源有效配置和整体经营状况的优劣。根据著名咨询公司A.T.科尔尼对1998年——1999年全球发生的115项并购交易进行的调查，其中53%的被调查者认为整合失败是导致并购失败的主要原因。
在马蔚华看来，文化整合是招行整合永隆银行过程中最为重要的一点。“当初我们选择收购永隆，也正是因为看重了两家银行在文化上存在相近的地方，尽管两家银行在制度环境、监管条件、人员结构等方面也存在较大差异。”
“并购整合，人和为先。”马蔚华表示，招行和永隆银行在文化上找到了四个共同点。首先，危机感，双方需要共同应对金融危机冲击，并考虑整合后银行的发展。只有整合永隆银行获得成功，才符合全体永隆银行员工的利益，也符合招行员工利益。第二，认同感，双方文化各有优势。永隆银行拥有76年历史，招行也从小到大、在国内发展了22年，双方都存在一些优秀的价值观，需要加强认同感，才能实现1+1>2。第三，责任感，双方员工都要增强责任感，奉守银行职业道德，双方建立协调机制、增加考核机制等。第四，使命感，永隆银行未来5年的发展目标，不仅仅是永隆员工努力的方向，也是招行员工努力的方向，只有把永隆银行业务搞好了，收购的目标才算是真正达成。
“发展不忘稳健，服务必尽忠诚。”这句话原本是永隆银行用来勉励员工的。并购后，朱琦把它保留下来，继续作为激励整合后永隆银行员工的座右铭。与此同时，马蔚华也亲赴永隆，向永隆全体员工讲述招行22年逐步发展的历史和文化。
“已渡过整合期最艰难的阶段”
在招行整合永隆银行的五年规划中，2009年是被用来“打基础、一年初见成效”的阶段。现在看来，永隆银行似乎已提前实现了第一阶段的目标。朱琦说，尽管永隆仍需进一步开展整合工作，但非常有信心超额完成今年制定的盈利水平等战略目标。
截至6月末，永隆银行总资产1108亿港币、总存款910亿港币、总贷款458亿港币，较上年底分别增长10.2％、9.4％和5.5％，比香港所有认可机构平均增速分别高出12.2、5.9和8.0个百分点。与同业相比，永隆银行上半年实现税后利润4.58亿港币，比上年同期增长30.7%，
马蔚华认为，永隆上半年业绩增长原因主要在于，永隆银行在去年进行了充分拨备，包括金融危机所造成的风险、招行接收后发现的累积风险等，此外又通过整合体现出明显的协同效应。
“在整合第一年，要说有多么丰厚的业绩数据还谈不上，但是提供内地、香港跨境金融服务的通道已经打通、理顺了。双方优势得到互补，比如，招行金葵花理财已经在香港开业了，而我们在香港市场的优势、特别是将来人民币结算业务等的优势也将逐步显现。”马蔚华说。“所有这一切都表明，我们已经渡过了整合期中最艰难的阶段，我们有信心未来三年内实现永隆银行的巨大改变。”
收购永隆“得失皆有”
招行收购永隆银行，对于扩大香港业务、加快国际化进程、深入推进经营战略调整、以及为客户提供更全面优质的境内外一体化金融服务具有深远的战略意义。永隆银行今年上半年扭亏为盈、极低的员工流失率等，也表明招行从收购永隆银行中“得”到许多。
“长期以来，在港网点不足一直是招行在港进一步发展业务的‘瓶颈’，因此收购一家香港本地银行，对其拓展在港零售业务很有必要，”一位香港资深业内人士表示，“而永隆在香港拥有35家分支机构，确实显得很诱人。”
而对于招行收购永隆银行“失”在哪里的问题，马蔚华表示，“得失”都有才是正常的，但是有些“失”只是暂时的，有些“失”放在更长远的角度来评判则又是另外一番风景。
“在‘失’的方面，比如，招行假若不收购永隆银行，它的资本充足率可能要高很多，也不需要进行融资。但是从未来发展看，我们对于永隆银行前景有很多期待和憧憬，为未来发展赢得机遇和空间。”马蔚华说。
而收购价超出三倍账面价值的永隆银行“估值问题”，则是马蔚华遭遇最多质疑的问题。招行最终的每股收购价分别相当于永隆银行去年底每股净资产和今年一季度每股净资产的2.9倍和3.1倍。永隆银行成为了近7年来被以最高市净率倍数价格收购的香港本土银行。
当时中银国际研究报告指出，较香港上市银行平均水平而言，该收购价格按市净率计算有39%的溢价、按市盈率计算有97%的溢价。如果招行不能提升永隆管理能力和收入增长水平，那这一收购价格则显得有些昂贵。
“关于出价问题，是收购之初的出价、还是危机爆发之后再出价，下半年再收购永隆银行不就更便宜了吗？但问题在于，等到下半年，卖方（指永隆银行大股东伍氏家族）还愿不愿意卖？招行是不是就失去这个购买机会了？我们下一步并购、获取国际化平台，是不是还需要再等若干年？”马蔚华说。“我想关于收购永隆的时机、出价，对我们而言是‘得’而不是‘失’。”
对于今年进一步商誉减值的问题，马蔚华则表示，今年将继续沿用去年对永隆银行商誉减值的办法，对此只有等到年中财务报表完成之后才能再下结论。
打造跨境金融服务的领先银行
永隆银行整合工作被分为三步走，由浅入深、由点及面，力争“一年奠定基础，三年明显见效，五年取得成功”，用五年时间打造永隆银行全新的品牌形象，并将整合后的招行与永隆打造成为在跨境金融服务领域最有竞争力的，在国际金融市场上有较大影响力的现代化、国际化、综合化商业银行。
那么，为实现2010年—2010年整合第二阶段“明显见效”、盈利超越香港同业平均水平的目标，接下来永隆银行在推进零售业务、批发业务、金融市场交易服务、金融机构业间业务、后台运营等方面将怎样筹划？
朱琦表示，今年下半年，永隆银行主要业绩增长将依靠主营业务增长来实现，包括贷款、以及通过贷款带动零售、跨境金融服务等综合化业务发展，而这些都将是永隆银行未来业务增长的主要方向。“目前永隆银行尚未达到与招商银行战略要求水平相一致的程度，比如网点数量。我们计划明年再增设2—3家网点，同时对每家网点在盈利、业务量上都有具体要求，做到数量和质量同步提升。”朱琦说。