⊙本报记者 周宏

  中小基金公司的业绩崛起，在2010年已成现象，天治基金是其中的代表之一。今年以来，天治基金旗下7只基金产品，5只业绩排在同类产品前5名，2009年8月至今的偏股型基金业绩则全线在行业前1/3。整体业绩排名和过去相比焕然一新。

  更让人关注的是，上述业绩的取得，天治未从外部引进一位基金经理，基金经理团队也未作大规模调整，依靠机制和文化的改变完成了团队业绩提高，这一切是如何发生的？记者日前采访了天治基金投资总监常永涛率领的整个团队，探究天治基金业绩提升之路。

  机制当变

  要立竿见影提升基金业绩，业内的通常手段是“外科手术式”的策略。延请业内知名基金经理加盟操盘，更换更主动甚至激进的投资风格，甚至不惜团队整体“换血”，以求见速效。

  但天治投资总监常永涛说，这些“招”天治基金都没用，天治走的是“另辟蹊径”——改机制。

  “机制是现在全行业的短板，在基金行业走到了2010年这个变革的关头，改变机制和文化比换人更有效。”常永涛认为，去年年底出任公司投资总监的他是天治这场投研变革的幕后“操刀者”。

  常永涛认为，基金行业从2010年开始是新时代的变革元年。在这个新的时代，市场运行格局、投资主体、投资工具以及政策监管环境都开始变化，而过去10年累积的行业深层次问题开始暴露，并成为主要制约因素，2009年基金行业总份额出现五年来第一次负增长就是一个信号。

  “在这个时代，规章制度、体系都是表面因素，关键是在于鼓励人主动性发挥的机制和文化能否建立。而其背后更关键的是，一些重要的利益关系能否摆正，持有人利益为先和市场化、专业化的导向能否一以贯之的坚持，客观、理性和公正的专业化工作环境能否被创造，而商业化等等的行业惯性思维能否更多地被摒弃等等。”常永涛说。

  “在这个时间点上，哪个团队更能从深层次夯实基础，清晰的定位，率先梳理自己的体系、率先推动市场化转变，谁就更有可能在未来的行业占道一席之地。”常永涛断言。

  比私募更“积极”

  而针对去年的行业和市场现状，常永涛在和投研团队多次沟通后，提出两个具体的改革目标：“比私募更灵活的公募”、“投资研究的无缝对接”。

  常永涛认为，行业内束缚投研团队的“生产力”发挥，通常就在两个环节，一个是职责权利设置不科学，内部利益激励机制没理顺，导致每个人的主动性不能得到充分发挥。另一个，则是岗位分工守成，沟通机制不畅，导致团队不协作、生产力无法凝聚。

  而上述提及的两个目标则直指这两个环节。所谓“比私募更灵活的公募”，指的是要借鉴私募更为严谨的投资风格和更为顺畅的利益激励机制，在工作中把员工个人的发展、团队的发展和基金持有人的利益尽量一致化。

  比如，搭建公开化、人性化的选拔平台，突出优胜劣汰、自我循环的良性管理机制，给每个员工看到上升空间和选拔标准。这一点尤其受到全体团队成员的欢迎。基金经理、助理、研究员都在个人总结中热烈拥护这个机制。

  比如，鼓励专业化、研究型的团队方向，注重平日积累。常永涛有个“平日水位”理论。即一个基金的业绩提升，一定要淡化功利化的短期排名。业绩提升取决于每天的晨会、每周的例会、每月的月度会议的日常交流，取决于对事物的认识深度和广度，取决于发表观点以及提出解决方法时所体现出的综合水平。是日常这个“水位”的高度，决定了外在业绩排名的差异。因此，注重平日积累也成了天治团队的考核重点。

  打破投研“藩篱”

  要释放投研“生产力”，投资和研究这两个团队的生产合作关系的安排最为重要，也是难度之所在。行业有语云：投研两张皮。指的就是投研合作不好实为行业普遍现象。

  对此，天治却提出了一个行业内的“高标准”，要求投资研究“无缝对接”。这是个十足的考验。而天治的抓手同样是前面提到的两个：“机制”和“文化”。

  文化方面，提倡一个相对宽松、合作的氛围。天治研究部总监吴战峰提供了一个例子，很能说明问题。在天治投研的日常交流中，特别强调，投资团队和研究团队的“正向激励”：“有要求可以提，有问题也可以指出，但不允许互相指责，抱怨。” 吴战峰称，“很多投研的隔阂开始是日常交流方式方法的问题，最后却变成了人际矛盾，这个情况一定要避免。”

  另外，在机制上，天治也鼓励公开、公平的交流和考核环境。

  “什么是无缝对接？就是投资和研究两方面的需求都要深入到对方，真正提高投研的协作效率，最终做到将研究成果转化为投资业绩。”常永涛总结道。