20多年前，当陈东升在国务院发展研究中心搞中国500强企业评价时，我们这些专注研究的人员还有点笑他：不务正业。可正是这样的不务正业，让他有机会切身感受到企业的魅力：把看上去不可能的事做得有声有色。他禁不住这种诱惑，开始创立企业，开始了他的泰康系布局：从古人的钱、现在的钱、未来的钱通吃。

  学者教授们常常把战略说成是英明决策，是目通万里、思接千代的产物，一下就能确定10年、5年或者1年战略不动摇。而陈东升不这样看。他所理解的战略，是在一刻接一刻的动态中把握的。时常有这样的情况，一个看上去技术细节的问题，却可以演化成一个总体战略的调整。

  1993年创立嘉德拍卖前，他走进香港拍卖行，扛着摄像机到处拍。因为不懂操作，画面抖动得厉害，看个2分钟就必须停一下。然而，现场感受拍卖行的实际操作，还是给了他和他的团队最重要的第一课。

  1994年创立宅急送，当时国人对快递还没有什么概念。起初，什么都送，鲜花、烤鸭、帮人搬家等，甚至还代人送过小孩。随着时间的发展，快递这个行业越来越成熟，宅急送的主营业务逐渐变为以企业为客户的项目物流，服务于电讯、医药、服装、汽车等企业。2007年，宅急送的营业额达到13亿元，成为所在领域的业界老大。

  1996年创立泰康人寿。泰康的成长经验是模仿，用陈东升的话说，“找最好的葫芦画最好的瓢”。“最好的创新就是率先模仿”，“率先模仿是后发理论的核心”，这样的名言早已在业内流传开来。在创办泰康后的五年时间里，陈东升先后走访了21个世界顶尖级的跨国保险金融集团。大到公司架构、营销模式、人才管理，小到公司的装修风格、服务设施，全方位模仿。真可谓“左眼看平安，右眼看友邦，两只眼睛看世界”。

  泰康系成型赢在战略。陈东升把握战略有一套说法，所谓战略三层次。

  第一层次，战略要在技术细节的变化中寻找突破。

  没有什么是既定的事！一切都是见微知著。银行销售保险在西方有50年的历史。银行就是一次性卖简单产品。中国国内的保险业在创新，银行开始卖期交产品，比如买5年、10年、20年。泰康察看西方没有卖，计算下来也赔钱，就没有行动。而竞争对手大张旗鼓地开始卖，市场偏偏又接受。结果泰康人寿行动晚了半年。做产品的方向，看上去是个技术问题，实际上是个战略问题。错失时机，在产业布局上就要吃亏。

  陈东升就是这样把宏大战略回归原点，把战略概括为“细节变化”和“整体效应”，一下子就把战略给搞活了。从地头力的角度看，一刻接一刻的细节变化，就构成了战略的“求变求整”。很多事都是技道一体。技术细节在一刻接一刻的变化，挑战在一刻接一刻的翻新，危机在一刻接一刻的涌现，战略也在时时翻新。有时一个细小的变化，往往透露着重要的整体信号。战略实际上是重在“变化”，重在“整体”。 地头力之地头二字，应理解为当下的现场，地头力意味着在当下的现场无止境的变化和突破。

  第二层次，战略不能在技术层面晃悠。

  有些公司选择了一项主业，可是一年没赚钱，就撑不住劲了。把一个技术层面的问题，上升到战略的高度，赶紧去转型。本来一两年的盈亏，不是战略方向上的问题，是在实现战略方向的过程中出现的枝节问题。因为这个问题去转型，哪能不出大毛病？哪个行业的哪家企业，不是头拱地解决了许多看上去根本不可能解决的问题而笑傲江湖的？

  这个战略视角，让我想起我们山东农村老村长常说的一句话：“别人赚钱的生意别轻易跟，自己赔钱的买卖别轻易丢”。在老村长的世界里，这个世界很大，能人很多。一种根深蒂固的谦卑，让他专注于自己的营生。只有这样，才可以度过那些看上去足以毁灭你的磨难或挑战。

  第三层次，战略岗位定价说。

  陈东升研究了全球公司对CEO 的定价，普遍要比二把手、三把手定价高出去很多倍。因为一把手对战略负责，而战略关系到一个公司的生死和可持续性。哪怕是一把手没有切入具体运营，但是“战略定价”的铁律，还是会让他的薪酬木秀于林。

  这个“战略定价”说，清楚地说明了企业家或CEO 的关键现场。这个现场，就是见微知著，一刻接一刻地了解变化，一刻接一刻地应时而动，一刻接一刻地追求极致，一刻接一刻地提升整体效益。在这个关键性的现场或地头上，只有企业家倾注了全部心血，才会有企业的可持续发展。

  （作者系清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任）

  王育琨