⊙撰稿 李俊辰 ○编辑 全泽源

  谈及“出海”投资经营，起步晚、开放时间短、接触国际市场不够深入的多数国内企业，显然先天不足。所以，中国企业必须经历一个从没有垄断优势到获取竞争优势的过程。这与西方发达国家跨国公司的境况迥然不同。截至目前，经济学界仍在沿袭着适用于发达国家的对外直接投资的理论，这对于发展中国家企业的跨国经营殊少帮助。中国企业不仅需要可供参考的案例，更需要相应的理论指导，缺少技术、品牌和国际市场渠道的中国企业只有智取而不是力夺，才能找准利基市场和切入点，通过对外直接投资整合东道国的优质资源，实现优势互补，在投资中学习和提升自己。

  中国企业处于较封闭的商业环境，在技术、管理和品牌等方面都没有突出优势，按照流行的经济学理论，是不具备对外投资和跨国经营条件的。但事实证明，中国企业不缺乏勇气。近年来，我们看到了华为、中兴、海尔、TCL、联想等等众多企业勇敢地迈出了“走出去”的步伐，积累了一些具有说服力的业绩。尽管他们碰到了很多困难甚至是危机，但是先行者的经验教训是最宝贵的财富。尤其是兖州煤业的成功此前其实并没有被太多人所了解。

  与炒得火热的油气、铁矿石海外投资潮相比，中国在海外的煤炭投资故事才刚刚开始。对于此前铁矿石的敏感问题，现在几乎每位澳大利亚官员在提及中国在澳大利亚的收购都要提及兖州煤业的100%股权投资的成功案例。不过，他们也都毫不避讳地表示，他们更希望中国公司多考虑“参股”，少强调“控股”。即便如此，当年收购之际，兖煤也是等了两个月、三次提请才得到澳大利亚外国投资审查委员会（FIRB）的“有条件”放行。六项条件，包括“兖州煤业必须通过兖矿澳大利亚公司（Yancoal Australia）来经营它的在澳资产，兖煤澳洲必须在澳注册、总部在澳洲，使用澳大利亚人为主的管理和销售团队”；“确保至少在2012年底让兖煤澳洲在澳大利亚证券交易所上市，是时，兖州煤业在兖煤澳洲中的股权必须降至70%以下”。

  考虑到市场现实和审批难度，近两年来，中国煤电企业开始寻找更加灵活的方式，进入海外煤炭上游市场。2008年3月，广东粤电集团通过其全资子公司超康（澳洲）有限公司，参股位于新南威尔士州甘纳达盆地的纳拉布莱煤矿7.5%的股份；2008年11月，神华集团全资子公司神华沃特马克煤矿有限公司向新南威尔士州政府缴纳3亿澳元（约合13.08亿元人民币），获得沃特马克煤矿的探矿权；2010年2月，中国电力国际发展有限公司与澳大利亚企业源库资源有限公司（Resource House Ltd）签订20年长期购销框架协议，每年向后者采购3000万吨煤炭。

  对于海外公司的当地上市而言，处理好并购之后的事情才是最重要的。只有这样，“上市”才能水到渠成。国际资本市场极其现实，不懂也不会在乎中国人的“光荣与梦想”。因此，切记，第一，维护和运营都需要成本，没有所谓的安全的产业，即使是资源性收购也有边际成本；第二，手段和战略是两种完全不同的思维，要达到什么要的效果，那么企业的海外并购是其战略发展的一步，而不是仅有的手段之一；第三，中国企业相较西方企业，弱势地位不是一朝一夕的就能够扭转的，也不是频繁地进行收购能解决的，以完整的一个行业主体来面对，未尝不是一种方案；第四，从海外并购到海外上市的路不是每个企业的必要之举，上市虽然可以起到融资的作用，但并不是“灵丹妙药”。

  （作者为旅英经济学家，大本钟奖暨全球十大杰出华人青年评选组委会主任）