⊙永安期货

  如何更为有效地选拔和培养营业部经理，能否探索出营业部经理有效的选拔和培养方式，对期货公司未来的发展至关重要。本文将从实际出发，结合现代企业人力资源管理经验，试图为探索营业部经理的选拔和培养方式提供一些参考性建议。

  在浅析如何有效选拔和培养营业部经理前，不妨先对优秀营业部经理的标准进行探索性归纳和总结，其标准应该至少包括四方面内容：一是专业性，营业部经理不仅要能全面熟练掌握现有期货经纪业务的知识与营销技能，还需要及时学习未来业务开展所需的资产管理、咨询业务等方面的知识与技能；二是政治性，营业部经理一时能做好比较容易，但要长期做好，必须具有较高的政治觉悟，能有效把握国家政策，能做到讲政策、守规矩、受监管、廉洁自律；三是管理型，营业部经理要将本部门做强、做大，必须先成为职业经理人，学会有效管理和激励自己的团队，建立所有团队成员高度认同的经营理念和共同遵守的核心价值观。四是合作型，营业部经理要善于合作，并恰到好处地处理与当地政府、监管部门、媒体、合作伙伴、竞争对手和客户的关系，服务好客户，营造一个广泛、顺畅的外部工作环境。

  在总结优秀营业部经理用人标准的基础上，对选拔和培养的目标就有了较清晰的概念，本文将从三个方面探索其有效的选拔和培养模式：

  （一）从源头抓起，选择合适的营业部经理培养对象

  选择大于培养。如果所选择的对象没有潜质，我们再怎么培养，也无法培养出合格的营业部经理，这就是唯物辩证法所讲的内因起决定作用；如果我们所选择的对象从一开始就具有极大的不稳定性，那我们将来再怎么启用先进有效的激励方法都会无济于事，该走的还是会走。要选择具有可培养性和较强稳定性的营业部经理培养对象，本文的建议是：

  1.仍以内部选拔为主，同时辅之以长远规划

  就目前而言，同业引进是比较困难的，它不仅受到业内存量（数量和质量）不够的限制，而且受到期货公司间发展不平衡的制约。业内存量不够难找到合适人选，期货公司间发展不平衡致使好的期货公司不愿找差的期货公司人选，好的期货公司人选一般不会去差的期货公司。显然，期货公司的营业部经理以内部选拔为主更为合适。但内部选拔的前提是期货公司内部已有一些具备营业部经理培养潜质且乐意去外地工作的对象。可现实往往是有潜质的人选不愿意到外地去工作，愿意到外地工作的不具备营业部经理的潜质。因此，从公司内部选拔产生营业部经理人选，必须有长远规划，这个长远规划应该包含三方面构想：一是总部在招聘营销人员时，应考虑到公司三至五年后的营业部经理人选可能从其中产生，则需提高现有的招聘选拔要求和质量，即多找些有发展潜质的人选，且人选应来自全国各地，而不是都招聘总部所在地的人选；二是总部招聘营销人员时，可以在当时就与其协商未来的培养方向和工作地点，甚至可以与其签订定向培养协议，这样，未来在全国各地新开营业部时，这些人就会乐意去自己喜欢的城市（可能是其家乡或特向往的城市）工作，大大提高其稳定性；三是现有营业部在招聘营销人员时，也应考虑到公司三至五年后的营业部经理人选可能从其中产生，有意识地选拔一些具备培养潜质的当地人选，以备未来新开二级营业部时任用。

  2.拓宽选拔渠道，探索新的途径

  以内部选拔为主的前提是要有长远规划，进行有意识的培养。但目前很多期货公司往往是前期没有进行很好的长远规划，现在又急需在全国各地开设新的营业部，就面临着营业部经理缺口大，无法实现自己业务扩张战略的困局。要突破现有的困局，则可考虑新的途径，即从拟新开营业部所在地的现有银行、保险、证券等相关金融行业及现货产业中集中选拔一批具有相关专业知识、有一定工作阅历、具备营业部经理潜质的人选，在公司总部进行集中培养后返回当地工作。这既保证了其质量，又确保了其稳定性。但其成败的关键点是招聘标准、选拔流程的把控，以及培养过程和时效的掌握。

  （二）走专业化道路，建立营业部经理的胜任素质模型及选拔工具

  选拔营业部经理，需要有标准。这里讲的标准是指营业部经理的胜任素质模型，它应该从现实中来，然后去指导现实工作。所谓从现实中来，就是要从公司现有的营业部经理中总结优秀者的标准，然后结合公司的文化和发展战略规划，经过一定的提炼，得出高于现实的用人标准；所谓指导现实工作，就是要用这个提炼出来的标准，指导未来营业部经理的招聘选拔、用人和考核晋升等人力资源工作。有了胜任素质模型，还需要开发相应素质指标的测评工具，才能准确测评拟选拔对象是否具备相应的素质。

  1.构建营业部经理胜任素质模型。其步骤和方法是先对本公司一些优秀的营业部经理进行访谈，发放调查问卷，然后在对访谈结果、问卷结果进行总结、分析、提炼后，得出全面、准确反应优秀营业部经理的胜任素质指标。通常情况下，这样的工作必须与专业咨询机构一起来做，才会专业、效价更高。

  2.开发胜任素质模型的测评工具。其方法可用一个例子来说明，如测评营业部经理是否具有诚信正直的品质，在设计测评工具时，需要先将诚信正直分解为诚实性、守信性和正直性等三个二级指标，然后再针对每个二级指标设计出若干个测试题目（一般为12个左右），并赋予一定的分值和权重，当被测试者在回答这些问题时，其是否具备这些胜任素质，就会很自然地被我们所了解和掌握。

  只有通过建立营业部经理的胜任素质模型，找到其关键性的胜任素质指标（即用人标准），并辅以相应的测评，才能帮助企业寻找到最合适的人选，招聘选拔工作、用人和内部晋升考核工作才会变得更为有效。

  （三）自成体系，建立营业部经理的二维培养模式

  营业部经理在期货公司业务发展中的作用和地位越来越得到突显，这已成为行业的共识。合格营业部经理一将难求也是行业共同面临的困惑。如何培养合格甚至优秀的营业部经理，很多企业都在探索中，本文建议立足本企业，从现在开始，加大投入，建立二维培养模式：一维是针对近一两年需要新设营业部而进行的培养模式，即针对前文所述，在拟新开营业部所在地的现有银行、保险、证券等相关金融行业及现货产业中集中引进一批具有相关专业知识、有一定工作阅历、具备营业部经理潜质的人选的培养模式，此模式的特点是需要公司精心设计、集中统一地组织、时间相对较短，培养对象有相关知识和一定工作阅历，但缺乏期货相关工作经历；另一维是针对签订了定向培养协议的大学毕业生培养未来三至五年公司新开营业部经理的培养模式，此模式的特点是定向培养、统一组织、时间相对较长，培养对象没有工作经历。

  无论是针对何种培养模式，我们都要在每个培养环节设置相应的考核标准，只有通过了上一考核环节的人选，才能进入下一环节的培养，确保培养的有效性。