日前参加一个讨论国美事件的闭门会议，国内几位追踪国美事件的专家坐在一起，讨论这个中国民企发展中的里程碑事件。主流观点是：创始股东、后期股东、职业经理人的定位、责任、作用、关系是什么？是各司其职，各得其所，各尽其责。是合作，是相互依存，也是各自独立，不能互相代替，也不可能代替的关系，也是合理、合情、合法的雇佣关系，谁都不应有越位的想法。

  当然也有不同的观点。有人认为，黄光裕今天在监狱里，再清楚不过地表明他是弱智。我则认为，能把一个企业做得那么大，一定是有智慧的。国美上市时，370家门店和商标都留在了外边，这就极具智慧。体制环境的诱惑让人摔一些跟头不可怕，怕的是摔了半天还不知是怎么回事。从国美的事态发展看，这个大跟头把黄光裕也给摔明白了。

  对国美危机的认识，我们这些局外人，自以为站在高点上，可观察的视野还没有黄光裕阔，判断的力度还没有黄光裕深。黄光裕处在这个事件漩涡的中心，他的痛彻心扉的思考跟觉察，远远强于我们这种皮毛式的外在的观察。我的一个证据就是他写的那封信：“我的道歉与感谢”。那显示出他对国美事件发展到今天的看法，不纠结于股权、经理人，他反思的第一个点是对不起这个团队、国美的员工，没有让他们在随着国美超高速成长的同时，从物质和精神两个层面获得大丰收。他反思的第二个点，是对供应商，感觉以前过多挤压了供应商的利益。这个反思是良心的回归，是他的反思所达到的深度。

  国美事件是个复杂现象，需要从一个纵横轴的坐标才看得清楚。

  坐标的横轴是现在的流程、体制、股东、董事会等建构，这些技术性的硬指标。从横坐标来讲，我们有过去的企业形式，有的上市了。而沪深市场与成熟市场公司治理法律还有所不同。中国的《公司法》高度维护股东权力。中国内地公司，不管是上市公司还是非上市公司，它的董事在某种程度上是真正的股东代理人。在我国香港地区，有可能股东和董事会没有太直接的关系，这可能是我们的下一步走向。从过去的混沌产权，到今天的中国引进现代治理结构的上市公司，再到与股东关系不大的公众公司，这是横坐标。

  纵坐标，你的天性、你现在所呈现的东西，还有你的未来。当纵横坐标相交的时候，那个当下、那个现场、那个原点是我们来透视国美事件的一个基本视角。从纵横坐标这个原点来透视国美事件，黄光裕的反思，就显示出他对这个问题认识的深度，已超过了好多局外人。

  国美事件给我们的第一印象，有可能是股权，是经理人跟大股东的冲突。在武术对打中，一拳来了，如果紧盯着这一拳你就死定了，一定要放过这一拳看后面是什么。国美这一拳的后面，是公司到底以什么样的方式带领他的团队往前走，以什么方式治理、管理、掌控公司。

  跳出事件本身看事件，或许更清晰。大韩航空上世纪90年代不断有飞机失事，事故率是当时全球民航的17倍。当时韩国组织了很多专家到那里去研究，到底是因为什么出了事故。令人想象不到的是，最核心的原因不是技术、流程、制度，而是一种韩国的文化：机长就是权威，是副驾驶的主人。即便副驾驶看到了危险，机长只要不允许他说，他就不能说，副驾驶不能显得比机长还有判断力。

  还有美国宇航局NASA，哈勃望远镜花了几年的工夫投了17亿美元最后都废了。后来组织了全球顶级专家进入NASA，研究最后得出的结论，我们都想象不到。不是任何技术细节问题，而是人性中的一种恐惧。供应商的一个玻璃抛面没有抛到位，他们感觉到宇航局这些人对他们老是盛气凌人的，不敢去面对，就把这个小问题给按住了。久而久之就酿成了祸害。专家们后来索性普查了所有NASA发生的事故，最后的结论是，任何一次航天失败，95%至99%都是因为人性中的因素，都是那个小小的恐惧的情绪扳机，把整个事件无限度放大了。

  黄光裕意识到，国美管理团队有恐惧的东西在里面，所以，要缓解恐惧，首先是要感恩、道歉，有很强势的震撼。那一招以后，国美的一个高管对我说，我们不知道这是不是他真实的想法。

  黄光裕白手起家，17岁的少年到北京可以把国美做得那么大，这需要非比寻常的智慧和韧劲。而今天在纷纭复杂的情况下，他能够一下子把最深层次的东西拎出来，也难能可贵。

  2011年是新10年的开始。在未来十年，什么样的企业家能够立得住，会更有发展？可能是那些一直头拱地走得比较正比较顺的企业家。比如任正非就说，他有一种麻木感，既没有荣誉感和成就感，也没有其他什么感。他现在很担心，不知道是不是把他的精神病态，变成了十万多人的麻木，十万多人麻木了，公司可怎么得了！也有可能是摔了大跟头的企业家，比如黄光裕。命运坎坷从来都不是坏事。司马迁宫刑后著成《史记》，孔子颠沛流离留下《论语》，王阳明人生坎坷开一代儒释道合一的先河。

  走着瞧吧。（作者系北京大学民营研究院企业家研究中心主任）