王育琨

  我与好利来创始人罗红的谈话是从我跟张勇的一次对话展开的。我去年底问张勇：“海底捞公司的短板在哪里？”他答：“员工不知道为什么活。我不期待他们忠于我的价值，也不期待他们期待公司的价值，而期待他们忠于他们自己的价值。”这个回答，许多人都认为显露出很高的意识。中国企业家的视野，已从金钱规模和自身价值，转到了员工为什么活和员工价值上了。

  罗红则有另外的看法。就我国的现状看，公司文化还是要有个统一的价值观。这是老板的思维和逻辑。在公司文化上，老板与企业员工相当于输液瓶与被输液人之间的关系。如果输液瓶的方位不够高，甚至低于被输液人，那就会形成倒流，很危险。办公司，企业家和高管的醒觉要不断提升，要成为员工的资源。否则老板和高管就成了吸血鬼，公司就会有问题。

  海底捞与好利来，都是具有冲锋势头的公司。两个当家人，从不同角度，在说同样的事：如何让让员工活出最大的自在。罗红举出输液的例子，那是在从天上看老板和高管，感受到需要分分钟意识的觉醒成为员工的资源，否则就是失职。张勇则站在地上看员工，他要挖地三尺把海底捞容量扩大，期待员工发现自身的价值。若把两人讲的合起来，应能打造一个生生不息的场域，让自主、自觉、自在的人，尽情释放。

  罗红是个有故事的人。1992年，母亲退休后的第一个生日临近时，为了表达一份爱的孝心，罗红想给妈妈选购个样式新颖、口味鲜美的生日蛋糕。可他几乎跑遍了成都，也没有寻到满意的。“天下的妈妈把孩子抚养长大，不知道要做多少顿饭，可竟然没有一家能让孩子表达爱心的蛋糕店”，就是怀着无法尽心报答母爱的遗憾，罗红下定决心：创立自己的蛋糕店。

  罗红对美的感悟，与客户产生了同频共振，生意竟异常火爆。于是，他变卖了所有家当，把好利来从四川小城雅安搬到了兰州。那段时间，他每天只睡四五个小时，被朋友评价“为了钱不要命”。然而，要是没有这股劲儿，罗红就挺不过1999年那次裁掉半数员工的危机，也不会让好利来成为在全国拥有1000多家连锁店的企业。对母亲的爱和孝敬，成为他事业的转折点。

  他还记得，当规模扩张到七、八十家时，他觉得应去引进西方的管理，才会把这个企业管得更好。他从麦当劳、肯德基空降了很多管理者，严格按照科学流程来管理公司，他可以安心去野外拍照了。可一段时间后发现，麦当劳文化把好利来给害了。麦当劳是流水线，是规模生产划一品质的东西。而好利来蛋糕是艺术品，追求灵气，那需要雕琢师和设计师付出120%的精气神，怎么可以按时间点去控制节奏呢？

  文化上的冲突，导致员工、干部乃至企业领袖一时的迷茫、困惑。现实让罗红觉醒。麦当劳、肯德基都是伟大的企业，但是，每个企业的价值和精神有很多都是不一样的，每个公司都有自己的节律。一旦认识到了这个问题，罗红便开始大幅度调整。他周游全国好利来店与员工直接面对面交流，要把员工的激情重新给召唤出来。他的嗓子喊哑了，但他的心通畅了。

  罗红的新政是：“去掉管理，重建回家文化”。他把北京的综合部门都取消了，想在好利来谋发展，都要去到工作第一线上去开发出自己的绝活。看着他那么投入，我就给他的新政补充了一句：“活出你的自在”。他很以为然。公司发展靠的就是充分释放员工的潜能，不回归他们的自性，哪有可能？

  罗红向员工郑重承诺：我以人格向你们承诺——我将用我的一生，来帮助大家成长，帮助大家实现自我价值，在好利来获得物质与精神的双重丰收！2009年他拿出3000万元给员工发奖金，2010年又拿出4000万元发奖金。他们一个送蛋糕的小弟，月底薪是3000元，每送一个蛋糕可以拿10元，每月平均拿到6000元。站柜台的小妹，月工资也是6000元。这样的收入使得年轻酷帅后生与靓妹在好利来集结，成了一道独特的风景线。

  罗红是个自在的人。他拍摄的各种风俗、景物和动物，让世界知名摄影师们爱不释手。因为他把企鹅、火烈鸟、马、天鹅、大地的律动给拍出来了。他用良知，把握了动物、山川、大地的律动，他也把握了人的律动。他信心满满地说，好利来的“黑天鹅”蛋糕，已是国际顶级品。我看看标价，也真够威猛：100多万元一个。

  在我接触的中国企业家中，罗红走得最远，从南极到北极，穿越了无数人迹罕至的荒漠；他的思想沉得最深，与地球的呼吸和律动同频；他的企业根扎得最实，他是在浮躁的时代，耕种国人“亲亲”的福田。孟子说“亲亲而仁民，仁民而爱物”。“亲亲”，除了爱自己爱家人以外，还有着与胎息律动同频的含义。罗红把办企业，提升到了这样一个新境界。

  （作者系北京大学民营研究院企业家研究中心主任）