——《领袖的生命周期》给我们的启示

  ⊙张夕勇

  安德鲁·沃德把企业领袖的生命周期归纳五个阶段，即创建者、加速者、维持者、转变者和终结者，而随之对应的企业五个发展阶段则是创立、成长、成熟、衰退和退出。他在《领袖的生命周期》论证说，企业家要根据企业发展的不同阶段，学会转换角色来领导企业的转型和发展，而且不仅是企业家自己要转换角色，还要指导企业的组织管理实现转型，目的就是根据企业内外部的环境变化，创新设计更能引领企业可持续发展的管理模式和企业文化。

  在创业阶段，创业者内心往往有种“舍我其谁”的使命感。这种使命转化为对事业、对工作的热情，更是强烈的，并会随是传递和影响着创业者身边的人，来共同投入到干事创业的滚滚洪流之中。随着自身的发展，企业就需要加速者带来系统转变。沃德给加速者的定义是“把创建者的英雄般的使命，转变成一个新的系统，一整套日常工作，不断快速成长，而不会在某个接缝处，突然炸开来”。

  当企业处于成长乃至高速成长期，对企业领导人的挑战主要来自三方面，一是企业原有的管理模式能否解决多个业务，特别是跨行业多个业务成长所面临的低效率带来的困扰。二是企业的业务规模扩大，人员大幅增加，企业文化的竞争优势是否依然存在？三是企业高速成长，管理层及职工的能力是否同步成长，关键人才是否稳定？

  渡过高歌猛进的岁月，企业进入了成熟期。管理者也随之步入了维持者与转变者的角色。沃德说，“维持者的两大任务，一是保持住效益和灵活之间的平衡；二是调整目标来适应变化的环境” 。“维持者需要做的是强调使命和使使命细化”。当企业不能再维持成功并下滑时，这时就需要新的领导人来改变企业的现状和下滑。而他对转变者的要求是“改变组织的过程和方向，重新定义组织的使命，转变者就像一个重建者，需要具有一些和创造者相似的技能”。

  在一个充分竞争的市场中，功能衰退的企业总会被更有效的、更具竞争力的企业所替代。一个没有效率的企业管理团队，也会被有创新能力、高效的团队替代。这也是企业领导人从维持者到转变者的转换。转换者有时比创造者更难，因为创建者是从零开始，没有条条框框束缚，而转换者则要重建业绩下滑的企业，挑战来自方方面面，随时会有意想不到的困难。因此，许多企业的维持者一般产生在内部，而转换者则通常来自没有包袱的外部企业领导人。

  卡洛斯·戈恩1999年从雷诺来到日产，在不到两年时间就实现了企业转换者的光荣使命。戈恩通过大刀阔斧调整供应商关系、变革企业文化、关掉亏损工厂、开发新产品、提高企业经营效率等措施，仅仅在接手的次年就实现了27亿日元盈利。从戈恩身上，进一步验证了“成功的转换者不喜欢留在维持者的过程，进而偏好去抢救一个病态企业所面临的挑战”。所以说，转换者应该是喜欢冒险、穿着闪光盔甲的骑士。

  比较而言，企业终结者则是“痛并快乐着”的。当企业难以为继时，即使请来了像戈恩那样的“穿着闪光盔甲的骑士”也无法拯救时，也就只能寄望于被人购并了。这时候，大家关注更多的是作为终结者的企业领导人，能否顺利实现企业利益最大化的有序退出。对于终结者来讲，既要通过复杂的并购程序，完成企业被购并的繁重任务，而且卖个好价钱，又要处理好企业与股东、与员工、与债权人等企业利益攸关方的关系。

  对终结者而言，还有个更重要的使命，就是企业从已经扭亏无望的业务中退出，用被购并换来的资金，去开创新的领域，经营更有发展潜力的新业务。

  上世纪八十年代前，福田汽车公司的前身曾生产过农机、轻工机械产品、纺织机械产品。在市场环境发生巨变后，企业难以为继，到了自然退出的时候，这时英雄般的领导人出现，让福田公司选择开发市场潜力巨大的农用运输车市场，并大获成功。进而在农用车市场成熟期，福田公司又率先完成了从农用车企业向汽车企业的华丽转身，并在不到10年的时间，坐上了中国最大商用车企业的头把交椅。

  从福田和无数企业的发展史看，企业领导人不仅是过去企业出色的终结者，更是新企业的成功的创建者、加速者和转变者。而未来，不论是全球化程度较高的海尔、华为，还是刚刚步入全球化征程的福田汽车，都将面临从本土化企业向全球化企业跨越的许多挑战。如何战胜这些挑战，具备全球化企业的竞争力，企业自身要做的事情还有很多很多，而企业领袖将继续发挥不可或缺的作用。