⊙记者 潘圣韬 覃秘 ○编辑 全泽源

  “转型不一定成功，但是不转型必然死路一条！”在近日召开的兴业证券2012年度工作会议上，公司董事长兰荣再次表达加快转型的坚定决心。

  近年来，兴业证券的转型步伐一直较快，2011年公司收入结构中，经纪和自营等传统业务营业收入占比从47％下降到39%，机构客户、投资银行、资产管理等业务收入占比从18%上升到25%，多元化格局已初步形成。

  而对此成绩，董事长兰荣显然还不太满意。早在2009年9月公司召开的中期工作会议上，兰荣就提出“抓住证券行业产业升级的历史机遇，进行以提升专业服务为核心的第二次公司转型战役”。但他觉得，公司转型步伐不够快、力度不够大，不少人仍在彷徨和观望。

  据了解，兴业证券是业内最早提出经纪业务转型的券商之一，其在2011年推出的“优理宝”理财顾问财富服务平台，也是其在转型道路上的一次重要尝试。从实施效果看，该项业务得到了客户的广泛认可，在全行业投顾业务“满天飞”的2011年，其客户签约率始终保持在业内前列。

  对于国企出身的券商而言，这个转型并不容易，兴业证券一系列的绩效改革也在业内博得“机制灵活”的美誉，这直接刺激了公司业务的增长。

  其中资管业务尤为值得一提。WIND数据显示，兴业资管进入2012年以来业绩持续强势，截至3月23日，在全部283只券商集合理财中，今年以来业绩排名前5的产品有4只属于兴业资管旗下。其中，玉麒麟2号以14.81%的年内收益率排名所有产品的首位。

  兰荣提到，现在正是公司进行转型的攻坚阶段，如果此时不能达到领先，必将被竞争对手远远地甩在后面，以后必须花上数倍的努力和代价才能实现赶超。全公司、各部门要有“一万年太久，只争朝夕”的时间紧迫感和危机感，不等不靠，积极行动起来，加大转型力度，加快转型步伐。

  兰荣也提出了转型的具体思路，即转型的关键是要把握住各项业务发展的本质，结合自身的禀赋，寻找到有效的突破口和发力点，形成明确的工作思路和措施，着力加强战略性投入，培养相应的核心能力，从而实现突破和超越。

  据介绍，强化绩效考核的激励与约束是公司推动转型的主要手段，公司根据战略规划的需要进一步改革和完善绩效管理制度，构建一个“不谈客观困难，只用结果说话”的鲜明的绩效文化，上至公司领导、下至普通员工，都要对自己的绩效目标负责，以此推动全公司加快转型的步伐，真正做到“奖罚分明”，对于完成目标并实现突破性增长的要重奖，对于没能完成目标、拖公司战略后腿的要处罚。