——读杨国安教授新著《组织能力的突破》

  ⊙叶 雷

  企业发展与企业家最关心的核心问题，一言以蔽之，就是如何实现持续健康的发展，从小企业变成大企业，从大企业变成伟大企业。这实在是很不容易的。君不见，曾被公认为伟大企业的朗讯、通用汽车、宝丽来、柯达，如今或被兼并了，或变为国有企业了，或破产了，或申请破产保护了……该如何避免企业“烟花般”的命运，正是中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理中心教授杨国安在《组织能力的突破》中想破解的问题。

  三十多年前，美国管理学家迈克尔·波特曾提出对企业战略制定产生全球性的深远影响的“五力分析模型”：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这五种力量的不同组合变化，会影响企业的成败与可持续发展。但斗转星移，随着科技进步日新月异，消费观念由迎合走向引导，“五力模型”现在已越来越不管用。统计还发现，波特当时预测的前五名都落空了。对此，杨国安教授的解释是，过去考虑企业的竞争优势，多集中在分析外部环境上，强调明确定位，现在则需要更多考虑从内部建立起竞争优势，定位需要更多强调“灵活”。

  在《组织能力的突破》中，根据对阿里巴巴、东风日产、东软、复星、宏碁、迈瑞、玫琳凯、苏宁、星巴克九家企业的现场调研，杨教授提出，面对不断变化的经营环境，企业必须突破过去的管理模式，建设与新战略相匹配的组织能力；企业必须不断创新，并在创新之后将战略所需的新的组织能力深植于组织之内。杨教授鲜明地亮出了组织能力是企业持续健康发展DNA的观念。企业组织能力包括了员工的心态、员工的能力和员工的管理三个方面，它让企业竞争力的建构回到人的本身。只有通过企业组织能力的建设和突破，才能有效整合企业的科技、财务及策略等资源实力，才能为顾客提供快速更佳的服务，从而取得竞争优势。

  作为企业持续健康发展的DNA，每家企业都有独特的组织能力，不同的组织能力会局限或强化企业在不同层面的表现。企业的组织能力突破，必须靠员工的心态、能力和管理三方面的相互配合，少了任何一面，所有的努力便功败垂成。

  心态决定思想，思想决定行为，行为决定习惯。在杨教授心目中，一个好的员工，应具备积极乐观、学习进取、诚实勤奋务实、自信和行动、合作与创新、坚韧执着、负责和主人翁精神、感恩和付出、归零和肯于改变、成就与致富、敬业、热忱与专注、谦虚与包容等十二种心态。而如何管理员工的心态，杨教授比较认同彼得·圣吉的观点，建设学习型组织，重在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考这“五项修炼”。

  如何提升员工的能力，杨教授也给出了富有操作性的建议：从员工能力厘定、员工能力审核、员工能力提升三个方面去规划。能力厘定，就是根据企业近期的战略规划，弄清楚企业究竟需要什么样的人才；员工能力审核，就是结合能力厘定算清楚目前企业人才的数量和质量差距；提升员工能力，可采取内建、外购、解雇、留才和外借五种方式。为此，企业人力资源管理部门必须编辑企业能力字典，让高管参与并达成共识，以使企业高管在艰难时刻坚守承诺，让能力模型在企业内部落地。

  员工的管理，实际上就是如何为员工提供有效的发展平台和政策的问题。对此一直存在一个组织悖论，即追求短期效率还是长期适应能力的问题。很多时候，企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；而为了得到高效率，企业组织的结构也就越加趋于严谨和稳定。但是，企业的效率越高，对此时此地环境的适应越好，对未来环境变化的适应能力往往也就越差，长期适应能力也就越差。应对这个悖论，杨教授开出方子是：用价值观驱动管理，经常打破组织结构的稳定性。

  如果组织能力发展滞后于企业的成长，很快就会遭遇成长的天花板。因此，杨教授认为，突破企业成长瓶颈的成功经验，包括三个“突破”——高管理念的突破、战略方向的突破和组织能力的突破。其中，高管理念的突破是最难的，组织能力的突破是最关键、最基础的。如果能实现组织能力的突破，就能促进高管不断地否定自身，不断思考，从而带来高管理念的突破和战略方向的突破。

  最近二十年是中国企业成长发展的最好时期。截止2010年末，中国在全球178个国家(地区)已有了16万家境外企业，但至今还没有诞生一家像苹果、微软那样的伟大企业。发展最好的时期，也是失败案例最多的时期，德隆、三鹿、波导、UT斯达康、爱多、太阳神、夏新电子、实德……这些明星企业，都没能逃脱“烟花企业”的魔咒。这促使杨教授为中国企业的组织能力突破设置了三个前置性问题：经营环境变化是持续性的还是颠覆性的？所处产业属于工业经济还是知识经济？目前处于企业生命周期哪个阶段？他在书中剖析的九个新鲜实证案例并提出的可操作性建议，为驱使企业不断去找寻新的发展战略，建立与企业战略相匹配的组织能力，提供了极富启发性的思路。