|
当博尔特在奥运会馆扮演飞人角色时，捷豹路虎也正在中国持续飞奔，增长幅度远远超过竞争对手宝马、奥迪和奔驰。2011年，捷豹路虎全年销量高达42063辆，同比增长61%，2012年上半年，捷豹路虎在华销量接近3.7万辆，同比增长近100%。按照这一速度，中国未来几年极可能取代美国、英国，成为捷豹路虎全球最大的海外市场。
⊙记者 吴琼
尽管捷豹路虎在中国的规模并不大，但近年来其投资却毫不含糊。除了加快引进适合中国市场的豪华车外，正加快打造完善的售后体系。捷豹路虎中国区首席财务官汪冬宁表示，“捷豹路虎在中国一直持续加大投入，进一步提升服务水准和客户体验。捷豹路虎现已拥有两家国际水准的培训中心和两个首屈一指的路虎体验中心，进入中国的港口也已经增加至三个。日前，捷豹路虎第五家零备件配送中心已在重庆设立，大大提升了其全国备件服务网络的运转效率。捷豹路虎还将在广州建立新的区域办公室和第三家培训中心。”
据记者了解，捷豹路虎正加速渠道扩张。汪冬宁指出，“在不断完善一、二线城市经销商网络布局的基础上，我们也始终积极拓展在三、四线城市的经销商网络。至2012年6月，捷豹路虎在华签约授权经销商数目已达130家，其中，90家已投入运营。”
当问及捷豹路虎在中国成功的秘诀时，汪冬宁更愿意将之归功于团队的力量、品牌的力量。作为首席财务官，汪冬宁最注重两种能力——平衡能力和信息收集能力。正是依靠这两点，在中国豪华车市场高速增长、降价竞争的现实压力下，汪冬宁仍然全力支持捷豹路虎在中国的高歌猛进。
记者：近年来，捷豹路虎持续保持高速增长。作为首席财务官，你如何做到既保持高增长，又实现财务稳健？
汪冬宁：首先，作为一个首席财务官，要为公司的发展打下一个良好的基础，比如ERP的建设、SAP的建设和信息系统的建设。在人员上，也要有财务人员的积极配合。其次，在良好的基础上，我们还需要给公司足够的资金支持，为公司的发展提供足够的“粮草”。
此外，我们需要做好信息上的配合。比如，及时搜集内外部的情报，快速做出分析，快速做出反应，支持我们的业务发展，使捷豹路虎的业务在一个平台上，有一定方向感的前进。
记者：与豪华车竞争对手宝马、奥迪、奔驰相比，你们还是小个子选手。在这种情况下，更考验财务部门运作资金的能力。奔驰拥有自己的汽车金融公司，可以通过有竞争力的汽车贷款吸引消费者。捷豹路虎至今未建汽车金融公司，你们如何提供汽车贷款以支持销售呢？
汪冬宁：我们配合客户进行了一系列汽车金融的举措，取得了很好的效果。在汽车金融方面，我们完全是依赖和当地的银行合作伙伴合作，“借力共赢”——借助他们的服务和在汽车市场、汽车金融方面的经验，以及风险控制平台，实现共赢。最初，我们和深发展合作，如今已发展了民生、中信、深发展三家合作银行，批售融资覆盖率已经实现全网覆盖。
记者：捷豹路虎的重要投资，都需要财务部门进行审核，最终决定是否为这些项目提供财务支持或者在多大程度上提供支持。比如捷豹路虎在中国建立了几家体验中心，投资规模并不算太小。你是如何考评这些项目的，仅仅根据投资回报率，还是会综合考虑？
汪冬宁：确实，我们在中国已经有了两家体验中心，第三家体验中心已经破土动工，第四家也将在今年内动工，我们计划在中国建7家路虎体验中心，将捷豹路虎独特尊享的服务体验延伸到全国。
对于捷豹路虎在中国的运作，我们会在遵守全球统一规定的情况下，结合中国的国情。建立体验中心的作用并不仅仅是推动当前的销量。捷豹路虎是一个有历史的品牌，有着自己的品牌文化。我们的体验中心，会选取具有中国特色的风景地带，车主或潜在车主们可以通过试驾深入了解捷豹路虎的性能。
我们一直认为，虽然投资品牌的效果短期内难以量化，但品牌的价值是投资中不可忽略的部分。
记者：具体而言，你是如何构建捷豹路虎在中国的财务体系的？
汪冬宁：作为首席财务官，需要打造一个完善的财务体系。首先是系统上的构建，比如企业管理ERP、SAP、DMS等。第二点是业务体系的建设支持。比如对销售流程、汽车后勤物流系统和经销商的运作体系等的支持。第三点要进行本地化，要根据中国市场的特色，中国物流系统、海关流程的特点，对于总部的系统及流程进行本地化。
记者：中国的国情与海外有很大区别。多年以来，中国汽车业一直处于高速增长状态，而欧美市场已经进入低速或减速发展期。这要求企业必须遵守已有的海外法规，再结合本地的实际。财务方面，既要控制新兴市场的风险，又要保持一定的业绩。作为财务的一把手，你最大的挑战是什么？
汪冬宁：最大的挑战就是平衡的问题。首先是固定纪律与自由度发挥之间的平衡，其次是战略计划和资源之间的匹配。
另外从我的角度来说，情报的收集及分析能力，也是相对来说比较大的挑战，同时这也是作为财务增值服务最大的部分。作为首席财务官应该学习如何从现实外部环境中提炼出一些供管理层了解的信息，做出业务上的决策。完成从信息到情报，从情报到洞察力，从洞察力再到决策这样一个过程。