王育琨

  销售收入超过10亿是件喜事。可当家人却忧心忡忡地跟我说了这么一种现象：

  当年创业时，几个人不论争得如何面红耳赤，最后总能达成共识，拍下板来常常都对。现在日子富了，都有身份了，大家都相敬如宾，再也吵不起来了。那些一起创业的人，不再能碰撞出我的火花来了。没有人跟我争，拍板速度快了，我不得不自以为是了。开始感觉很好，可是渐渐地发现，原来是我的权势让他们臣服。有时候一些决策，常常因为没有充分吸纳意见而Hold不住。现在开会，常常是提前把什么都想好了。一准没有意见，一准提前结束。

  另一位企业规模已达百亿了，可那位高管给我说的情况却是，在他们那里，会议无尽止，整天吵吵闹闹，就是达不成一致意见。谁都不肯轻易让步，事情没有面子重要。结果一个决策久拖不下，耽误了许多市场机会。

  中国企业同时出现这两种全然相反的现象，值得深入反思。

  第一类现象表明团队成员已没了激情，没了参与热情。他们向老板臣服，却不愿意向本真臣服。那个向本真臣服的日子已过去了。或许曾为此付出过代价，或许曾遭遇过白眼，他们不敢轻易显示与老板的距离。在事物的本真与老板的面子（或他们自己的利益）之间，他们毫不迟疑地选择了面子或利益。

  第二类现象也司空见惯，并被冠以一个很具说服力的名称：厚重的部门墙。有些公司为了减低此类内耗，不停地搞轮岗制度。但是没办法，考核的大棒，驱赶着人们进入狭窄的视野，你只能思考你那一亩三分地的事。任何有违背部门短暂利益的事，都是必须坚决反对。如此也耗尽了公司的资源。

  我曾问过一个日本企业家，请不要告诉我一般性的结论，说说松下索尼为什么出现巨额亏损？未料，这位日本企业家的回答如此简单：大公司决策速度太慢，总有协调不完的利益，总有需要平衡的方面。决策一慢，就赶不上市场的变化，不亏损才怪。稻盛和夫能拯救日航，全赖他的独裁。他的这个说法，得到了稻盛和夫的确认。他新近在新浪微博上说，企业最缺有爱心的独裁者。

  两种看上去全然相反的势态，却呈现了一个根上的问题：员工没有心劲了，不用心在企业运作上了，不用心在工作上了。

  这是一种企业怪相，正在中国大、中、小企业蔓延。有一种倾向把此类问题归结为社会环境和风气。这种推诿或认同毫无价值。这是一种逃避！这是企业自身的问题。抱怨延缓了这个问题的解决。

  已知的东西过于强大，会窒息人自由的思维，难以看见实相。唯有设身处地以企业人的身份觉知企业中的问题，如其所是地透视企业人所遇到的诱惑、机遇和挑战，才有可能得出有价值的判断和认知。

  企业家从零开始奋斗的时候，有目标、有主张、有信念，而且他们大多数是业务或技术专家。可是当企业上了规模后，专业就成了他们的奢望，他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变，意识到不能再延续以前的行为方式了，可是他们却不知道该怎么办，以致不得不屈从于惯性的支配。

  成功带来了财富和权力，同时也把他们推向了陌生的、烦人的、无意义的“形式虚耗”，比如宴会、论坛、采访、评比等等。企业成功后，有些人整日被闪光灯簇拥着，渐渐向明星化的方向发展了。殊不知，在闪光灯的闪烁中，他已沦为没有根的浮萍，脱离了自己的专业，跌进了“成功的陷阱”。企业家身份状态的变化，影响的不只是个人，影响最为直接的是公司员工的生命状态，以及由此而形成的公司氛围或场域。

  即便企业家还是先前的生命状态，还是勤勤恳恳在一线上奔忙，但随着公司变大，他是否有意识地调整了公司的股权和激励？是否把企业的发展与每个人的发展结合在了一起？是不是把企业梦想与员工个人梦想有机结合在了一起？企业创世阶段，个人梦想和欲望是开创事业的根本动力。当企业有了大的发展，已有了很大积累时，企业家有没有捕捉到员工的眼神？有没有将心比心地去思考一下企业的发展给他们带来了什么？是否该有相应的体制和机制上的变化？还在华为规模很小的时候，任正非就想到了内部股份制，让大多数人持有股份。胖东来超市，在经历几个起伏后，就让员工薪水比同行业高两至三倍。这是他们为解决这个世界性难题交出的答卷。

  在体制、机制和文化上有了突变，还需要根据人性以及性格类型，建立行之有效的教练式启发性文化，把员工的注意力，分分钟钟吸引到他们该关注的事情上去。如果这个问题没有解决，员工照样可以在因为外界不测事件影响而对工作产生懈怠情绪。

  办企业，就必须对所有这些心理问题拿出办法。而办法就在于建构企业活力场。活力场不仅是一种积极、良性、合作式互动的职场氛围，更是一种内在方向与人格的塑造。每个人都呈现出内在的活力源，就构成了一个活泼泼的、生生不息的活力场。

  （作者系北京大学民营研究院企业家研究中心主任）