⊙记者 周鹏峰 ○编辑 凌云峰

  一个伟大的企业通常都有一个品牌式的灵魂人物，比如乔布斯之于苹果。董文标无疑是民生银行的灵魂。

  作为中国唯一一家民营性质的银行掌门人，董文标比同业显得更“商业”，甚至略带“江湖”气息，他喜欢抽雪茄，在众多公开场合，总有一两个企业家或者同业高层与之相随，这让董文标看起来并不仅仅是民生银行的“老大”。

  这种由内向外散发的号召力，很大程度上得益于他带领下的民生银行过去创造了众多令同业艳羡的成就。

  2007年，民生银行率先启动事业部改革并取得成功。

  2009年，董文标开创了“小微”概念，几年之后，民生银行已然成功转型为中国银行业中名副其实的“小微之王”，引领同业齐聚“小微”这一原本被视为高风险、高成本的金融领域，并推动监管的相关变革。

  改革及转型极大地推动了民生银行超常规的发展。五年之前，股份制银行“老大”招行没想到今天的民生银行会成为其对手，如今两者盈利仅有一步之遥；更有多个比民生银行早成立的同业，如今利润仅是民生银行的几分之一。

  一次、两次做了该做的，或许只是侥幸，但持续多年战略的成功，紧跟市场甚至引领市场，便是智慧。平安集团董事长马明哲曾评价董文标非常善于把握“该做什么的时候做什么。”

  战略的超前得益于董文标超强的商业敏感及勤于思考。他说很多人会患上老年痴呆症，就是因为不思考，但他不大可能，因为他天天在思考。在采访中，他就像一个家长一样，批评那些缺乏思考也缺乏敏感性的中高层。

  “民生银行手机银行虽然开发的晚，功能却是领先的，但我到支行调研，却发现支行未设体验区，也没有专门的手机银行销售方案。”董文标说，民生银行有很多好产品，但那些年轻人还不及他敏感。

  虽然在改革探索的过程中，董文标也在持续的修正或微调既有的战略，但实践证明，董文标也尤为自信没有犯过方向性错误，这让众多民生银行一线人员的对董文标几乎有种“盲目”的崇拜或依赖。

  “在业务的推进过程中，失望和希望交织，失望的时候就会想，董事长战略从来没有错过，这时我们又充满希望。”民生银行一名基层员工曾在与本报记者的私下闲聊中如此说。

  一线员工对领导人个人判断的“依赖”，在其他商业银行尤为鲜见。

  但就像硬币的两面，对董文标个人的依赖使得民生银行的战略转型相比其他银行推动得更为彻底，并让其整体上显得尤具“执行力”，但也让市场担心，一旦董文标卸任，民生银行还能否持续成为行业变革的领跑者，或者其既有战略还能否持续得到推动？

  另一名刚转投民生银行的职员对本报记者说，同质化是中国银行业备受诟病的一个因素，民生银行显然特立独行，这是他转投民生银行的主要原因。但这位刚转投民生银行的员工私下也有担忧：“一旦董文标卸任，那我们部门的战略还能不能得到持续推动？到时候，我们整个部门又将何去何从也许会是个问题。”

  如今的民生银行是众多优秀民营企业家的集聚地，包括卢志强、史玉柱、郭广昌等，这个名单据称仍将扩展。

  董文标谦虚地将董事及至一线员工对他的信任及“依赖”归为自己在民生银行“时间长了。” 董文标在民生银行开始筹备的1995年，由海通证券董事长调任筹备组副组长，1996年民生银行成立后任副行长，2000年任董事、行长、党委书记，2006年至今任董事长。

  董文标不是没有意识到这种“依赖”带来的潜在风险，也因此“把自己弄得很累，但想放下的时候又很难放下。”

  “大家有这个担心也正常，但问题不会很大，我们也在想办法改变这个事情，比如这次我不做党委书记了，让行长洪崎兼任，我们也很注重团队的作用，这个团队很强大，我们会选择更年轻、更优秀的人员进入核心团队，慢慢地就不要靠我一个人。”

  在一定时期内，个人影响力具有必要性，但在公司治理结构制度化后，也许将迎来另一个发展阶段。董文标说，这两年董事会也在致力于更加完善公司治理，将来不管谁执掌民生银行，民生银行都能平稳发展。