——读《需求：顾客是如何被创造出来的》

  ⊙杰 夫

  商业就是发现需求，满足需求。

  可是，有需求，未必真有商机。2004年，索尼率先推出了一款名叫Librie的设备。即便以今天的眼光看，仍堪称设计精美、技术优良，但市场反应冷淡、出版商不配合、消费者不埋单，让它早早地遭遇败局。直到2007年11月，杰夫·贝佐斯掌门的亚马逊推出Kindle。与索尼阅读器相比，并没有多少出彩之处，反而还有欠精致，但凭借无线下载、海量书库和强大的用户基数，广受读者的欢迎。如今的Kindle之于图书出版，好比iTune之于音乐产业。它是革命性的、颠覆性的，是一种产业链再造。

  同样的，假使洞察到一个需求，为什么有些人无动于衷，有些却诞生了一个创意、发展成一门生意，并实现持续创新和盈利增长？例如Zipcar公司，做的是租车业务，在所谓“车轮上的国家”美国，竟实现了快速成长。它在努力改变人与车的关系，说服人们放弃“拥有车”的想法，转而尝试“使用车”的理念。Zipcar创始人罗宾·切斯曾梦想创造出一套能服务于大众市场的汽车共享系统，在CEO斯科特·格里夫斯的带领下，终于美梦成真。在留住时髦与环保情感诉求的同时，Zipcar为越来越多类型的客户减少甚至消除了买车养车带来的麻烦，而且用车极为方便，省时省力还省钱。

  所以，机会总是垂青那些有准备的人。另外，从一门生意到一家公司再到一个产业，前期靠敏锐洞察，后期靠完美执行，那么中间靠什么？或者换个问法：到底该如何理顺创意、创业、创新，三者间的什么关系？

  在斯莱沃斯基看来，这可是一门学问，他的《需求：顾客是如何被创造出来的》就专门讨论这个话题。和德鲁克《创新与企业家精神》不同，他的讨论重点不在如何实现创新，而在需求这个古典经济学最核心的概念：需求到底是如何产生的？如何将需求切实地转化为生产，并让消费者无可救药地爱上它？

  斯莱沃斯基开篇就给讲了个“因为麻烦，所以需求”的故事。1997年的一天，里德·哈斯廷斯发现租来的《阿波罗13号》录像带没有及时归还，这意味着得交一笔不菲的罚金。这让他深入思考电影租赁业运营机制及其给人们带来的麻烦。某天下午，他在去健身房的路上突发奇想，“为什么电影带租赁不能借用健身中心的运营模式呢？无论经常还是偶尔使用这项服务，只需支付一笔固定费用。”这又引出了其他一些问题，譬如只收取固定的会员费，没有迟还罚金，客户会不会只借不还？能否购买海量的电影以满足所有客户需求？怎样才能盈利？他开始一点点完善这个想法，最终一家名叫Netflix的公司成立了。最近有关它的报道是，由它花费1亿美元重金打造的《纸牌屋》成为全球热播的美剧、也顺势成就了一个受瞩目的文化现象。今天的Netflix不仅是个在线DVD租赁网站，还是与Hulu、Youtube等齐名的视频网站。

  倘若哈斯廷斯创办Netflix的故事只讲到上半段，充其量是个有关创意与想法的励志故事。但斯莱沃斯基把侧重点落在了“为什么哈斯廷斯能在消费者遇到的困扰中看到价值数十亿美元的需求，而我们其他人虽然都有着相同的经历，却根本没有注意到其中存在的潜力，甚至连抱怨都不曾有过？”这才是贯穿本书的议题。

  通过对Kindle、Netflix，还有包括苹果、彭博社、利乐包、皮克斯、丰田普锐斯、凯鹏华盈、魏格曼超市等在内的12个优秀公司的逐一盘点，斯莱沃斯基指出那些“创造需求的奇才”往往都有如下特点：为产品赋予魔力、化解生活中的麻烦、构建完善的背景因素、寻找激发力、打造45度产品精进曲线、去平均化。

  “产品优秀不等于充满魔力”，他们的成功在于能将产品打造成为令人无法抗拒。而且，赢家通常不是先行者，而是第一个能创造出情感共鸣并能把握住市场方向的产品的人。世上没有“一招鲜吃遍天”的偷懒办法，要采取高效且成本低廉的方法，实现产品的差异化，更精准地满足各类客户的不同需求。

  当然，一个领导者仅仅拥有上述这些能力还是单薄的，他还需要将这些能力传播给他人。他们的团队具有自我复制的能力，团队中的成员也对客户及其需求同样有兴趣，同样痴迷于客户实际购买与真正需要之间的神奇差异。按照斯莱沃斯基的说法，需求创造者是卓尔不群的，然而，他不能一个人在战斗！

  作为“最有影响力的管理思想家之一”，斯莱沃斯基的“需求论”将“以客户为中心”、“以市场为导向”的泛泛论调具象化了。对照斯莱沃斯基的理论，我们已然知道，较之索尼，亚马逊构建了更为完善和立体的背景因素——因为看似无关的因素容易左右产品成败； Zipcar赋予租车的新自由，而这是一种魔力——因为制造了无法割舍的情感共鸣。