⊙记者 吴琼

  今年上半年，年满10周岁的东风日产销量达39.5万辆。快速成长的东风日产，正在寻找下一个破题之路。按照规划，未来十年，东风日产希望成长为根植本土的国际化大企业，因此，培养彻头彻尾全方位的创新能力成为重中之重。为此，东风日产围绕着客服导向、品牌向上拟定了一些突破性的课题，如打造新工业体系能力、提升品质能力和商品竞争力、强化自主品牌、企业品牌等。为此，记者走进了东风日产，以求破解东风日产过去成功的秘诀及对未来的规划。

  记者：东风日产成立十年，但发展速度惊人。十年来，东风日产体量增长了多少？

  任勇：2003年，东风日产刚刚成立时年销量为6.5万，处于行业第十位。2004年下跌至行业第14位，后来通过股东双方的文化磨合，在不断引入新产品后，东风日产走上快速发展轨道，除了去年因为钓鱼岛事件东风日产增速下滑以外，这十年我们都保持了快速增长。十年来，我们年销量增长超过13倍，累计销量达到450万辆，行业排名从2008年之后就一直稳居前五名，也保持行业领先。

  记者：在业内有一种说法，即技术的日产、成本控制的日产。东风日产成本控制能力国内闻名。请问，你们如何做到平衡成本控制、产品品质之间的关系？

  任勇：与其他日系车企不同，东风日产采用本土供应商的比例最大。启辰品牌的日系供应商占比不足30%，70%都是欧美系和本土系的。过去，我们刚起步时，日系供应商占比约70%。近年来由于发包限制化、开发限制化等原因，日系供应商的色彩淡了一些。

  记者：随着车市竞争加剧，不少经销商叫苦不迭。据了解，东风日产销售模式进行牵引式营销改革。为什么？

  杨嵩：我们率先对传统的销售模式进行了“自下而上”的变革，通过“以销定产”的方式为经销商的库存松绑，从根本上扭转了“自上而下分解销量目标”的传统产销模式。经过半年时间，东风日产初步构筑起与经销商良性的“产销生态”。

  对东风日产来说，这是一次大胆的变革，也是一个思维方式的变革。这一举动改变了多年以来厂家强势，而经销商弱势的关系，真正让厂家和经销商成为休戚相关的伙伴。经过半年的试水运行，我们认为这个变革将不仅对东风日产，乃至对国内汽车产销模式都将产生深远而重大的影响。

  记者：东风日产的营销创新引人关注，如去年面向全社会精英正式推出“精英创富战略”，东风日产作为天使投资人，为个人提供资金及运营支持，建立全新渠道网络模式东风日产“精英店”，个人只需出资50万至60万元。未来，中国汽车市场的竞争将体现在网络竞争上。但是，什么样的网络发展模式更能适应中国国情和中国未来发展趋势？

  杨嵩：关于未来渠道模式问题，中国比美国等其他发达国家复杂。因为美国的城乡差别小，欧洲国家、日本的地域不及中国广阔。在二级网点发展上，东风日产还处于摸索阶段，我们在建二级销售网点、自己直营的二网。东风日产有两个品牌，其中尼桑品牌有500多家经销店、启辰品牌有137家，此外，东风日产有1000多家合作型的二网。

  记者：二网有几种模式？建网容易，让他们盈利困难，你们如何扶持二级网络的发展？

  杨嵩：二网有五个模式，包括大型综合、大型销售、纯售后的二网。确实，建二网不难，但维持二网很难。所谓维持住有两个意思，二网要真正盈利，因为无论谁投资，如果老是亏损就维持不下去；另外，这个店可能过一段时间就经营其他品牌了，就变成一个杂牌销售店。现在，我们对每一个二网都进行专项营销支持，给予二级网点一个双月8000元的补贴。

  记者：东风日产自主品牌启辰品牌增长势头强劲。今年上半年，启辰销量为4.37万辆，比2012年下半年增长50.7%，综合市场占有率达到4.5%，销量和增幅位居四个合资自主品牌中的第一名。通常合资企业的外方不会真正支持中方做自主品牌，合资自主的销量极少如人人意。你们是如何说服外方的？

  任勇：在自主品牌（启辰）业务上，我们通过合资企业（东风日产）的全价值链来发展启辰。实际上从市场调查开始，商企、开发直至营销体系上，启辰均和尼桑品牌分开。在过去平台和现有技术上进行整合，有利于实现启辰的快速发展，并反过来推动尼桑品牌的技术提升、降低成本等。

  对于合资企业搞自主品牌，我们认为最重要的是让合资企业培养从试调开始全价值链的体系，自主品牌和合资品牌实现顾客价值品牌差异化、品牌性能差异化，这样两个品牌就能形成互补关系。