—— 从《网飞传奇》看一个行业颠覆者的案例研究价值

  ⊙杰 夫

  说到作品与作者的关系，大学者钱钟书先生曾有鸡蛋和母鸡的妙喻，还说“假如你吃了个鸡蛋觉得不错，何必认识那下蛋的母鸡呢”。这个妙喻，有点像是对结构主义文学批评家罗兰·巴特的“隔空呼应”，后者认为，作品在完成之际，作者就死了，剩下的文化阐释与创作，就是读者的权利了。然而，倘若面对网飞（Netflix）这样的“创作者”，问题就又不一样了。

  网飞？这是个什么东东？当你问起身边人，被问者往往一头雾水；如果你补充说，就是美剧《纸牌屋》的制作方，这时应该会有很大一部分人豁然开朗。但深究下去，譬如网飞的来历、它目前的状况、它究竟是干什么的，能回答者又寥寥无几了。与钱钟书、巴特所倡导的观念不同，人们不知道网飞，却普遍看过它的作品，这样的情形不是想不想、愿不愿的问题，而是网飞之前的业务根本就不在中国，要不是《纸牌屋》大热，谁关心它？这样的遭遇很像全球最大职场社交网站LinkedIn，2014年它以“领英”的名头来华发展并推出了中文版。

  在美国，情形当然大不一样，美国人谁不知道网飞？谁不知道这是在线DVD租赁店，后来又推出可与Youtube、Hulu竞争的视频流媒体业务，而稍早前网飞又一脚踏进了好莱坞的领地，策划、制作原创剧集《纸牌屋》，该剧一经播出好评如潮，一举获得了第65届美国电视艾美奖最佳导演和最佳选角两项殊荣。如果从时下最炫、最酷的“大数据”概念来解读，网飞的成功之处就在于，通过海量的用户数据积累和分析，运用大数据的算法“挖掘”了一部集诸多看点和卖点于一身的剧集。据报，网飞发布的数据显示，用户在网飞上每天产生3000多万个行为，比如暂停、回放或者快进，同时每天还会给出400万个评分以及300万次搜索请求。由此，网飞发现有很多用户仍在点播1991年的BBC经典老片《纸牌屋》，这些观众中许多人喜欢导演大卫·芬奇，爱看“戏骨”凯文·史派西出演的电影……于是，新版《纸牌屋》横空出世、红遍美国及40多个国家，而网飞则以全新面貌一飞冲天。受其启发，杰夫·贝佐斯的亚马逊也计划推出自制剧《阿尔法屋》（《Alpha House》）。

  可以这么说，对于传媒娱乐业而言，网飞颠覆了电影租赁行业，全面改造了家庭娱乐方式，一度引领了网络媒体传播的新潮流。在这个意义上，网飞就有了案例研究的价值。人们好奇于这家互联网公司究竟有怎样的传奇故事，如何抓住机会立于浪潮之巅的，寻思着能从它身上能得到哪些启发。

  与同样是明星公司、科技巨头的谷歌、亚马逊、Twitter、Facebook相比，国人对网飞实在还太陌生。《网飞传奇：从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘》是国内翻译出版的第一本网飞公司传记，也是吉娜·基廷的第一部著述。基廷是记者、专栏作家，为路透社和国际联合通讯社工作了近十年。这本书正是她在2004年至2010年间的报道以及对同意和她交流的诸多业内人士的100多次采访的结果。被采访者中有网飞创始团队的“关键人物”马克·伦道夫、米奇·洛、克里斯蒂娜·基什等。虽然在写作技巧上稍显青涩，但作为一本“揭秘之作”，还是真实、客观、全面地记录了网飞的发展史，揭示了网飞许多鲜为人知的内幕，也击碎了此前一度盛传的谣言。

  譬如，关于网飞的由来，此前就有个流传甚广的谣传。说是网飞主要创始人、董事长兼CEO里德·哈斯廷斯在传统的线下电影租赁门店，为租借《阿波罗13号》支付了40美元滞纳金。哈斯廷斯对此感到很不爽。正如有句话说的“在抱怨中蕴含商机”，哈斯廷斯想到了一个新的租赁视频方式：通过邮递方式租赁DVD光盘，用户只需支付固定费用，想租多久就租多久，从而免去了到期还片、滞纳金、运费和手续费等一系列麻烦。但据吉娜·基廷向伦道夫求证，根本就没有这回事。

  显然，《阿波罗13号》这个说法最初是为了“方便杜撰”，以便在媒体上讲述网飞的业务模式（租赁DVD）。只是，大众渐渐地把它和网飞真实的起源给混淆了。真实的情形是最初，哈斯廷斯和伦道夫想效仿亚马逊，建立一家可租借电影的电子商务公司。他们尝试过用VHS制式的录像带，但库存成本之高、邮寄审查之烦琐和途中的破损率，让他们很快放弃了这个念头转而用DVD代替。在1997年，DVD并不普遍，电影公司也很少同步推出新电影的DVD片源（有一组数据说是当时总共只有500部DVD影片，大多数都是老电影），这就让网飞在一开始就能买下市面上所有的DVD影片。这笔天使资金是由哈斯廷斯提供的，他与伦道夫属于“二度联手”，哈斯廷斯在30岁那年（1990年）创办了软件公司Pure Software，1997年该公司收购了波士顿软件公司Atria and Integrity QA，伦道夫正是这家公司的创建团队成员。

  作为一家初创公司、互联网企业，网飞最大的对手是媒体巨头维亚康姆旗下的百视达公司。他们首次正面接触是在2000年。当时这两家同为租赁电影为业态的公司，整合在一起就是时下的“O2O”，线上（onine）和线下（offline）。网飞恰如其公司名，提供的是在线服务；百视达则拥有线下多达9000多家的实体店。在哈斯廷斯的战略布局里，曾有考虑将网飞卖给百视达或成为其合作伙伴。但这个提议很快被百视达给否决了，他们对网飞这样一个不断亏损的互联网公司是否能生存下来心存疑虑。可哈斯廷斯雄心勃勃，在他对网飞描绘的美丽图景中，网飞会在2004年拥有1000万规模的用户群，10年内有望向主流客户提供一个强大的流媒体在线视频目录，哈斯廷斯还补充说，“一旦公司达到100万订阅用户，独立制片人就有可能绕过制片厂，通过网飞发行他们的电影。当这种情况发生时，美国人应已习惯了在线租赁——通过网飞。”

  不得不佩服哈斯廷斯的远见卓识。尽管市场变化、压力不断，但哈斯廷斯不为所动，结果证明他的判断是正确的。当百视达后知后觉，终于在2004年7月推出在线版，并抛出努力向网飞学习的计划时，为时已晚。网飞在在线电影租赁已形成“品牌区隔”，虽然百视达财大气粗、来势汹汹，一度让网飞觉得“压力山大”。2005年7月，百视达在线推出一项“结合在线DVD浩瀚目录和门店便利性的服务”，寄希望于这项服务促使客户流量和在线注册人数超过网飞。其核心在于：用户可以一个固定月租在门店或网上完成租赁。这项服务一方面让百视达的线下租赁店业务恢复了火爆，另一方面也让百视达在线的用户注册数量飞速上升。但正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中分析的那样，一家行业巨头的失败，并不是因为丧失了原有优势——这些优势可能建立在规模上、管理上、技术上和资金上；而恰恰是因为过于固守自己的优势，过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。这像是一种“巨头的诅咒”。尽管百视达一度采取拆分出一个独立公司的方式，让其能以初创公司的心态来发展，可惜面对网飞这样一个“破坏性创新者”，百视达始终棋差一着。

  结果，百视达一方面承受着巨大的转型压力，另一方面人事动荡还接连犯错，除了中途更换CEO外，新上任的领导者竟又加大了线下门店的投入，美其名曰“全方位服务娱乐目的地”。也就是说，百视达走了一圈，又回到了原点它最擅长的领域——可惜时过境迁，它已不复存在。此后，输赢已定，百视达被淘汰出局。到2011年，网飞已经是全美最大的电影和电视节目在线销售商了。

  不无遗憾的是，由于本书英文版出版于2012年，所以对网飞究竟是如何策划与制作《纸牌屋》等内容欠奉。而从之前故事的戏剧性和精彩度来看，完全不输《纸牌屋》——或许在拍摄完影视作品《社交网络》、《乔布斯》和《孵化Twitter》之后，好莱坞可以考虑一下《网飞传奇》这个选题了。