那些为欧美企业所看不上的并购项目，在向日本企业兜售时，却被吹得天花乱坠，开价高得离谱。日本企业老总往往是前任指定后任，后任若上任伊始就抛售被并购企业，那就等于否定前任，岂不是太不给面子？于是就先放一放，遂在之后又丧失了甩包袱的最佳时机。

  日本市场相对狭小，多年来的少子化又造成了劳动力极度短缺，于是“走出去”就成为日本企业摆脱困境的重要选项。直接并购外国尤其美欧国家的企业，是日本企业的“发展战略”之一。但遗憾的是，由于不擅长并购战略，日本企业的海外并购大项目，成功案例仅为10%，绝大多数都事与愿违。从13个持续10年以上的海外并购项目来看，其中有6个黯然收兵，剩下7个则面对巨额亏损在硬扛着。

  国际上一般将10亿美元（约1000亿日元）以上的并购项目视为大项目，1985年以来，日本企业在海外开展的这类大并购项目共为134例，其中银行13例，证券公司7例，保险公司5例，供电或煤气公司4例，其他金融企业5例，剩下100例基本都是制造业企业。这其中有些是未上市企业，有些并购的目的是为了在行业内整合，有些综合商社的并购目的纯粹是为了获取房地产。

  如果并购企业将并购视为企业发展战略的一个重要组成部分的话，那并购企业后理应能使被并购企业的利润创下新高，若按这一标准衡量，除了软库集团、日本烟草公司和石桥轮胎公司等7个案例实现了利润翻番以外，日本企业的并购大多均未能如愿以偿。

  日本第一三共制药公司于2008年以4994亿日元巨资，收购了印度的兰巴克西实验室，因为对方很可能紧随其后推出新药，并购对方就可减少一个潜在的对手。并购计划披露后，那家印度企业的股价一度上涨了6.56%，令市场极为看好。孰料刚并购不久，美国食品和药品管理局因质量问题禁止从那家公司的两家工厂进口产品。随即又是不期而遇的全球金融危机，那家印度企业的股价直线下降，第一三共由此巨亏3540亿日元。在撤换了其印度分公司总经理，又促使对方一再与美方协商，在2011年支付了5亿美元的赔偿金，制定了改善经营管理的5年计划后，才与美国司法部达成了和解。2011年12月，这家印度公司获得了降血脂药物立普托后续产品为期半年的垄断销售权，可就在市场都看好该企业将不断获得类似的垄断销售权之时，不料被查出药品中居然混入了异物，美好的销售计划顿时化为泡影。2012年9月至2013年1月，这家公司产品再度遭到禁止在美国市场销售的处罚。

  稍稍年长的读者想来还记得，在处于泡沫经济顶点的亢奋时期，日本企业曾在全球尤其在美国掀起了收购狂潮。其时日元大幅度升值，美国的资产在日本商人眼中都显得非常便宜。1989年日本三菱土地公司斥资13.73亿美元收购洛克菲勒中心的14栋办公大楼，成为拥有该中心80%股权的头号股东。但收购后由于曼哈顿房地产不景气，三菱公司一直没有利润。做收购计划时曾预测5年后每平方英尺租金将达75美元，2000年将达到100美元。但实际上租金只有原先设想的一半，即每平方英尺38—40美元。加上这段时间内日元大幅度升值导致的汇兑损失，三菱这一收购项目亏损高达880亿日元。

  早稻田大学研究生院的一位教授如此分析日本企业的海外并购状况：实施并购的企业往往根本没有推进海外并购的战略。其实，这些老总往往是被银行或证券公司忽悠的：“其他公司也在打算并购这家企业哦，过了这村就没这店了”，“眼下日元升值机会难得！”总之是被说得天花乱坠。可真要是那么好的项目，人家怎么会愿意放手呢？

  那些被推荐项目的开价都高得离谱，并购的日本企业屡屡成为冤大头。这些项目还有一个共同特点，即都是为欧美企业所看不上的，在欧美无人问津后才向日本兜售。并购后，日方企业往往委托对方继续管理经营，但却始终难以提升经营业绩。一旦出了事再来翻阅合同，这下傻眼了：居然没有任何有关赔偿的条款！此时，稍有责任感的老总还会引咎辞职，但更多的老总却文过饰非，百般推卸责任。即便老总走人了，烂摊子还得收拾。日本企业老总往往是前任指定后任，后任若上任伊始就抛售被并购企业，那就等于否定前任，岂不是太不给面子？于是就先放一放，遂又丧失了甩包袱的最佳时机。

  日本的海外并购之所以成功率极低，还与这些并购企业的指导思想有密切关系。这些企业往往是觉得国内生产竞争太激烈，还不如去海外寻找一条出路，也许会柳暗花明。

  美国的思科公司、苹果公司和通用电气公司等企业都频频实施并购战略，那些企业都有专业的并购部门，积累了丰富的并购经验。而日本企业也许10年中也未必能遇到一次并购，很多企业高管在任内最多就碰上一次，根本无法积累经验。美国企业从并购小企业起步，而远隔重洋的日本根本就不掌握那些小企业的信息。美国相关人员在聚餐之际，在闲聊中就可得到大量这类信息，这是不善于交际的日本企业员工无法效仿的。

  （作者系上海国际问题研究院信息所所长）