□丁 峰

  企业经营，究竟多元化好，还是专业化好，一直有争议。其实，条条大路通罗马，企业经营之道千变万化，多元化专业化各有各的做法：多元化关键在于能否实现资源共享并发挥协同效应；专业化关键在于能否把产品定好位并集中资源打造出比较优势。

  地产界两家龙头企业恒大集团和万科，算得上是国内企业多元化和专业化的两个范例。

  恒大集团以中低端住宅发家，在行业高速成长期行将结束时，开始实施多元化战略，发力点和转换枢纽靠的是品牌。之前，恒大通过住宅产品打造出产品品牌（恒大住宅），在多元化初期进入酒店、体育和文化等产业时，并没有另起炉灶创建新的子品牌，而是统一在公司品牌（恒大企业）下面。于是，以公司品牌做后盾和背书，并借助恰到好处的营销，恒大冰泉得以一炮打响，成功跨入快消品行业。紧接着，又顺理成章推出了恒大粮油，并计划推出恒大乳业。由知名产品品牌过渡到驰名公司品牌，这种在公司品牌下的多元化，是品牌资源的共享和协同。

  快消品是居民日常用品，不但要让消费者“知道买”（品牌认知），还要“买得到”（渠道建设）。恒大多元产品如饮用水、粮油、乳制品等同属相同渠道类型，一旦一个产品打通了各个环节，其他产品就可共享既有通道、现有营销人员和已有的仓储等资源，实现高效率的联合销售。恒大甚至把全国约300个楼盘销售网点也划入快消品渠道体系，既作为批量产品代销经销中转站点，也作为居民直销配送网点。这也是渠道资源的共享和协同。

  随着拿地的减缓和原有储备土地的加快开发，恒大原来吃紧的资金链条逐步向另一端倾斜，从而有了了资本运作的空间。进军光伏业是恒大向非相关领域的惊险一跃。光伏是资金密集型产业，资金杠杆率高，风险随之倍增，但恒大意欲抄底：抄行业巨头赛维困局的“底”、行业反转的“底”和地方政府优惠政策的“底”，这都离不开其在地产界摸爬滚打多年练就的资金融通能力。恒大还有意通过资金过桥收购香港上市公司国藏集团，借助资本市场筹集建设资金。这又是一种金融资源的共享和协同。

  早期的万科曾做过代理、物流、超市、住宅开发等，后来，万科在实践中明确了做中国最好的住宅开发商的定位，得以把握住机会实现高速成长，尤其是过去十年，由年收入不足百亿的公司，成长为全世界最大的房地产开发企业。当然，专业化不能保证企业永远基业长青，专业化并不是死守一个产品故步自封，而是守住自己熟悉的领域，理解新的规则，运用创新思维，把握产品更新机会，将原有业务做得更好。

  万科的可贵之处就在于其不想只做“盖房子”者而要做行业的引领者。引领者需要创新精神和风险担当，只有少数企业才敢啃这块硬骨头。在创新理念引领下，万科尝试“小股操盘”的轻资产运营模式，即在合作项目中不控股，但输出管理和品牌，项目由万科团队操盘，共享万科的产品体系、信用资源和采购资源。这不但能提升公司的净资产收益率，还可以更快扩大经营规模和获取市场份额。刚刚公布的今年三季报显示，得益于“小盘操股”模式的贡献，万科第三季度共录得投资收益3.2 亿元，同比大增150%；公司近三年净资产收益率始终维持在20%左右的行业高水平，显示其很强的内生盈利能力。

  专业化是大多数企业所遵循的道路。全球500强企业绝大部分都是各自行业内的翘楚，是专业化公司，只有极少数如通用电气是例外。不过，通用电气强调单元业务的专业化，在传奇CEO韦尔奇“数一数二”原则的整合下，那些在市场上做不到“数一数二”的业务相继被砍掉、整顿、关闭或出售。因此，如今的通用电气，实行的也可以说是由专业化内核驱动的多元化。

  大企业尚且知晓资源集中的重要性，中小企业就更不能贸然多元化了。“隐形冠军”概念创始人赫尔曼·西蒙教授发现，上世纪80年代让德国多次雄踞全球出口之冠的主要力量，是一大批有“隐形冠军”之称的中小企业。这些企业认为多元化只会分散企业精力，遂投入全部资源确保在利基（缝隙）市场取得霸主地位。正是由于其专业化程度高，才得以突破国内市场的壁垒，使其产品畅销海外市场，实现了狭小市场上的规模效应。

  综合来看，多元化需要高超的资源整合能力，所以只有企业在达到一定量级后才能去尝试，而且最好采用相关多元化战略，切忌急于求成，贸然闯入不熟悉不相关的业务。事实证明，专业化比较适合我国绝大多数企业。那些企业失败案例，如春都火腿肠、春兰空调、小鸭电器等，都是盲目多元化惹的祸。当下中国企业尤其要防范做大不顾做强，只要规模不要效益，追求所谓“狡兔三窟”的盲目多元化冲动。这种现象在沪深上市公司中也不鲜见。为此，笔者以为，目前迫切的是，一心想做强的上市公司要拿出当年韦尔奇那样的勇气，砍掉那些不具备竞争优势的多元业务，把经营重点放在核心价值链中最具有比较优势的核心环节上，实现业务的“归核化”。

  （作者系独立投资分析人士，著有《消费品股票投资标准和实操技巧》）