——市场博弈的不对称之八十八

  □孙 涤

  企业创新而能臻于成功，还是有些普适规律的。企业创新成功的关键之所系的问题，大致分为两类：一类是怎样围绕技术突破营建起“护城河”；另一类是怎样创建有作为的团队。而团队的建立甚至是“护城河”的前提条件。

  前不久，特斯拉汽车发布信息，称公司在零排放清洁交通实用半径上实现了重大突破，将推出的新款车可持续行驰400英里，足以从旧金山开到洛杉矶。这可是个里程碑式的进展。要是它能同时解决充电时间和便利的问题，想不成为人们的新宠也难。特斯拉车的设计很酷，加速奇快（电动引擎无须吸入氧气，急速充分燃烧汽油以便产生爆炸性的动力，所以相对于内燃机，急剧加速要容易得多），都是卖点，却不是它技术大幅创新的要点所在。

  特斯拉成功回答创新企业的第一个问题：在技术上有实质性大幅突破而不只是小打小闹。特斯拉抓住了时代强烈关切的发展瓶颈，开发和应用新的清洁能源。奔驰公司采用了它的电池和动力系统、丰田汽车购买了它的引擎、通用公司成立研究团队专门跟踪它的创新做法、以及特斯拉被评为2013年度最佳车辆，你不得不信服，特斯拉在工程技术上的确领先。

  第二个判别标准——对目标市场来说，开创企业的时机是不是对头？2010年初，特斯拉敏锐地抓住契机，从联邦政府能源部拿到了4.65亿美元低息贷款和补贴，对一个新创企业，获得了极大的推助力和市场信心。

  在第三个问题上——能不能营造起“护城河”，在一个方兴未艾的市场里占有很大的份额？特斯拉抢占跑车市场，以超过十万美元的价格先推出Roadster。从2008年至今，卖出不过区区上千辆，却赢得了声誉、研发资金和风险投资家的信心；接着它又开发出比较便宜的S型房车，2013年卖出了两万辆，从而扩大了市场。

  第四个问题——能否建立起创新团队？马一龙技术和销售并重，他本人就通晓两个领域，敦促团队要以精英部队自命，引领潮流而不是追随市场。这和乔布斯的风格如出一辙。在销售上，特斯拉对把开创出的新产品有效交付给客户增进客户的价值，雄心勃勃。它创建自己的销售体系，不通过独立经销商来销售，而是直接掌控整个销售队伍，这与汽车行业借手销售中介的传统很不一样。因而，特斯拉不但对建立和强化其品牌有完全的掌控，能充分掌握客户的动态。而且对于长程发展，有望大幅降低销售费用。

  这一点非常重要，也殊为难得。高科技创新者，往往迷恋技术突破，而偏忽产品的推销环节，低估营销队伍对企业成长的贡献。要知道产品若不能得到市场认可，不能尽快获得销售回报，是许许多多新创企业夭折的一大原因。

  至于公司有没有能力长久（10至20年内）保持创新优势的所谓“持续问题”上，特斯拉汽车占有相当显著的优势。它在零排放“清洁运输”行业领跑群伦，并以新创企业的劲头急速扩展。马一龙领导组织力过人，创意非凡，一直牢牢掌控和把握企业方向。这些不但赢得了投资界的青睐，更赢得了消费者的心。特斯拉的品牌，规模还在起步阶段，但已闻名遐迩。我国不少新贵老富，为了买到一辆特斯拉车，会长时间排队等候。就连我这样从不赶时髦的人，也会在街上驻足，去端详特斯拉新款。

  最后一个问题，公司能不能保守优势，使竞争者无法染指侵害？特斯拉知道它的看家本事在电池，为此不但大量投入，而且看管得很牢。在技术的“护城河”上，它同时又加上了品牌和时尚的“护城河”。

  清洁能源和清洁技术已成时代的要求，得到了大众响应，很多人会为了拥有一辆“绿色汽车”不惜花费高价。这对特斯拉在获取高利润的同时，将竞争企业挡在“护城河”外，不受他们的染指侵削，提供了切切实实的保障。

  上述这些问题，都是企业创新成功的关键之所系，大致分为两类。一类是怎样围绕技术突破营建起“护城河”；另一类是怎样创建有作为的团队。而团队的建立甚至是“护城河”的前提条件。

  硅谷多年来的经验，被泰尔汇总成他的“经验谈”。首先，是核心团队——创业伙伴，人一定得投缘，心性、志趣要投合，能互补，相得益彰才行。创新创业，风险很高，若不投缘（美国人所谓的chemical bond），是撑不下去的，容易解体散伙。那个领头羊，非常要紧，他可以在技术或技能上不太内行，但须有眼界和大志向，能把追随者的潜能催生激发出来。领头的风格可以各异，或循循善诱，或粗鲁独霸，都可能有效胜任，只要有能干的人舍命追随就成。此人要有破釜沉舟的信念，不成功绝不存“跳船”奢念。企业创新面临诸多风险和不确定性，若是胸无定见——为追逐高远的目标制定出计划，并为之物色合作伙伴，徒有“撞大运”的念头，那么就会像泰尔说的“未博先输”。

  创新企业的掌门人，和大公司职业经理人很不相同。他们需要始终保持清醒的头脑，区分清楚和企业利益绑在一起的几类人：哪些是企业资本法律上的所有者、哪些是企业日常经营的运作者、哪些是企业实际控制者。分清楚这些职能和角色，你就能从容把握企业的方向，在创新道路上坚持下去。为此，泰尔主张，创新企业的主管不可以高薪，一年15万美元足矣，而要把目标放在创新成功的回报上，如期权、股权等等。其次，董事会要十分精干，别超过六人。否则决策迟缓，意见纷杂，来不及对创新作业的市场环境做反应。

  我猜想，除了硅谷的经验，泰尔似也受到了巴菲特的某些启示。巴翁掌控全球最大最盈利的集团公司，然而他给自己定的年薪在10至15万美元。伯克希尔集团董事会仅六位董事，没有所谓“独董”。巴翁几乎不涉足高科技创新领域，但他始终抱有创业家心态，和硅谷精神是遥相呼应的。这说明企业创新而能臻于成功，还是有些普适规律的。

  （作者系美国加州州立大学（长堤）商学院教授，，美国华裔教授学者学会（南加州）秘书长）